长隆集团苏志刚：出身农民，靠卖猪肉发家，现在年收入30亿
世上有两种人，一是扮虎吃猪，一是扮猪吃虎。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。
苏志刚出身农民，靠卖猪肉发家，从“一辆自行车、一块砧板、一杆秤”做起，到办屠宰场，开餐馆，再到坐拥世界一流旅游集团，苏志刚心理一直有个原则，“要么不做，要做就做最大最好的。”
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数说长隆：
广州长隆水上乐园入园人数2013-2015连续三年世界排名第一。
2014年，广州长隆旅游度假区作为亚洲唯一代表，勇夺“全球最佳主题乐园鼓掌奖”三甲。
在2015年全球排名前10名主题公园中，长隆集团位列第七。
2015年，长隆集团各主题度假区共迎接游客近3000万人次。
历经16年发展，三届中国国际马戏节在珠海长隆成功举办。今年初，“世界马戏日”走进珠海长隆，首次在中国举办启动仪式。
截止今年8月底，共有1044位员工在长隆服务年限超过10年。管理层中，外籍人才超过50位，占比6.97%。
目前，长隆集团的年营业收入约30亿元，跻身世界主题公园集团前十强。2015年，长隆共接待2 358.7万人次的游客，比长城、故宫还要多。
自称“只有小学文化农民”的苏志刚“扮猪”果真吃到了“老虎”。
在广东，有些方言很传神，比如“口水多过茶”和“扮猪吃老虎”。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。
即便带领长隆成功跻身世界主题公园集团前十强，苏志刚依然自称是一个“只有小学文化的农民”。面对媒体的镜头，留下的也总是一个溜之大吉的背影。
与掌门人的低调形成强烈反差，长隆近几年可谓风光无限。在火爆荧屏的《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》等综艺节目里，长隆野生动物园、长隆欢乐世界、长隆海洋王国等频频亮相，知名度陡增，俨然已是粤港游必去的目的地之一。
2016年6月，大陆第一家迪斯尼开进上海，游客最多一天近8万人次，全民热捧。然而实际上，长隆在此之前一年就已经创下了日游客10万人次的全国纪录。
2015年，长隆一共接待了2 358.7万人次的游客，比以拥挤著称的长城、故宫还要多，旗下的长隆海洋王国接待游客748万人次，更是位列全球海洋公园之首。26.4%的年游客增长速度，同样远超迪斯尼乐园、环球影城等国际大鳄。
“扮猪”苏志刚果真吃到了“老虎”。
10块钱的奖励让他无比幸福
1958年6月，广州番禺大石村一个农民家庭添了个男孩，就是苏志刚。
苏志刚经常谦卑地说，他是一个地地道道的农民。小时候家里很穷，穷到6个姐妹兄弟经常到外面挖番薯芽、落花生充饥。没钱买鞋，总是赤脚。上小学没钱交学费，新学期第一课，老师说交不起学费的同学举下手，他流着泪举手，没书没本子，得看人家的。
就这么念完小学，初中上了几个月，14岁的苏志刚就辍学参加了生产队，耕田放牛挑粪养猪养鸡养鸭，什么苦活累活都干。今天村里人说起苏志刚，对他当年一次能挑两百斤担子、不惜力气的干劲还啧啧称赞。
艰难困苦，玉汝于成。也许正是因为赤贫，苏志刚从小就有改变命运的强烈志气和抱负，内心总能爆发出难以想象的能量，抓住常人看不到或把握不到的机会。
种了几年田后，苏志刚又开始放牛。他至今引以为荣的一件事是，当年他在生产队负责饲养的母牛生了一头小牛，队里奖励了他10块钱，他感到无比幸福和喜悦。我发觉和我采访过的很多著名企业家相比，苏志刚的荣誉感特别强烈，十分珍惜社会的荣誉和评价，更看重的不是财富的增长，而是对社会的贡献。不知这种心态，是不是起源于艰辛童年中那次难得的表扬。
苏志刚早年卖猪肉时的单车和摩托车
苏志刚讲10块钱的故事时，眼里流露出柔情的一面。他说，养牛、养鸡鸭猪的经历，让他对小动物产生了感情和兴趣。这也许冥冥之中为他后来开办动物园作了铺垫。
上世纪70年代末，改革开放了，苏志刚从村里到广州城里打工，干过泥瓦工等最底层的工作。由于认识一个卖猪肉的人要建房，苏志刚去做土工，后来也干上了卖猪肉的营生，一卖就是十年。从早上能卖一头猪的1/4到一半到一头整猪，从一天挣三五块钱到一天挣10块钱，靠勤劳一点点富裕起来。
大石是农村，市场太小。一般的档主会守着一个档口，终老一生。而苏志刚觉得应该走出去，做生意就要把品质做好，把规模做大。于是他骑着载重自行车到广州，四处联络，给各大知名酒店、酒家供应猪肉。当时从大石到广州市区要二三十公里，过两个渡口，他凌晨起床，天不亮出门，送完猪肉回到家常常已是下午两三点钟。一年365天，风雨无阻。
在送猪肉的同时，苏志刚又办起猪油厂，利用自家和收购别人家卖剩的肥肉做猪油加工。
苏志刚从不讳言自己当农民、卖猪肉起家的历史，即使在他2002年4月成为广州市工商联历史上第一位真正以商人身份就职的会长、后来又当选为广州市政协副主席之后，一直都是如此。
在卖猪肉过程中，苏志刚积累了几十万元资本，有了十几个帮手，也和不少餐馆的厨师和管理人员交上了朋友。
1989年，苏志刚看到大石105国道车流不息，想到有车流就有吃饭的需求，于是借了农村信用社和朋友的几十万块钱，加上自己的积蓄，开了第一个大排档——香江酒家。当时广州的土地使用权刚刚可以有偿出让，苏志刚买了2亩7分地，建起了两层砖瓦楼的酒家。
苏志刚第一桶金的地方
1989年8月28日，香江酒家开业，生意很火，每餐翻台好几轮。当天苏志刚夫妻俩洗台布洗到夜里两点多，5点又去广州清平市场进货。酒家能一炮打响，是因为苏志刚懂食材，又从广州有名的大酒店、酒家挖了几个好厨师，出品一下就达到一流水平，服务上又亲力亲为，令人满意。
1994年投资1亿元，按当时最大规模建造的香江大酒店
到了1992年，已经有了资金和经验积累的苏志刚，利用自有资金和银行贷款，投资1亿元建设规模大很多的香江大酒店，按三星级标准打造，有100多个住房和40多个包间，是当年广州地区最大的餐饮企业之一
1994年5月12日，香江大酒店开业，因为地处番禺新建的迎宾路旁边，是广州南入口的必经之地，加上苏志刚向来重视高品质的出品，一开业就异常成功，不少广州食客纷纷来品尝正宗番禺美食。当时几乎所有香港歌星和影视明星在广州开演唱会，都曾到香江大酒店开庆功宴，口碑之好，声名之远，可见一斑。
一位苏志刚的老友回忆起他做餐饮时的日子，对他超人的记忆力十分佩服。他可以记得每一位来过的客人的姓氏和吃过的菜谱，对于电话号码一类信息也过目不忘，在待客时让客人觉得宾至如归。这种电脑般的记忆力至今仍令苏志刚受惠，面对繁杂海量的信息，强大的记忆力使他在千头万绪中还能把事情分的一清二楚，处理自如。
在商业世界里，“好产品会说话”是屡试不爽的规律。乔布斯曾说：“我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。”在苏志刚身上也是这样，从开第一个大排档开始，无论做什么，争取最好的出品和口碑都是最重要的，而赚钱似乎只是附带的结果。
酒家、酒店都生意兴隆，苏志刚并不满足。餐饮生意好，但迎来送往非常劳心费神。他开始考虑如何提升自己的价值。他想到了做旅游。广东经济发达，是游客输出大省，广东人经常出国旅游，视野比较开阔。苏志刚认定旅游是个有潜力的行业。恰在这时，一些朋友向他建议，可以尝试做野生动物园。
动物园一向是国有“专利”，一个民企要办，从动物来源、专业人才、法规审核、检疫报关、长途空运、通关入境、到达暂养、安全饲养、科普展览、营运管理等等，有无数难题待解。但如果能办下来也有好处，就是政府不可能在一个城市批好几个动物园，所以有一定垄断性。苏志刚从小养猪养鸡养鸭的经历也让他觉得，跟动物打交道会很有意思。
民企的特点是行动力强。一打定主意，苏志刚便四面出击，寻求政府主管部门支持，找专家，出国考察学习。政府部门被苏志刚的诚心打动，不仅为他出谋划策，还在动物引进方面给予配合。苏志刚请来国内一些动物园的老专家担任顾问，筹建专业团队。通过几次出国考察，他迅速形成了经营野生动物园的基本思路，就是“大种群的动物展示”。
国家林业部、动植物检验检疫局都非常支持苏志刚的探索，甚至派专人到南非，配合引进动物的隔离检疫。1995年，野生动物园项目得到林业部正式批准，1996年开始征地，第一期有2000多亩。
政府支持苏志刚，但家人特别是他妻子非常反对。妻子天天哭，甚至要和孩子搬出去。动物园是国家补贴的公益项目，是个“无底洞”，怎么能干呢？有人对他妻子说，你老公是不是发疯了，千万不能让他弄。
但这个时候的苏志刚，已经全身心投到野生动物园里，一年多时间基本住在工地，骑着电单车，又是民工又是技术员又是施工队老板，光种树就种了8个月，把一片山坡地绿化了90%。
动物园最重要的当然是动物。中国野生动物园的资源很少，当时全国也只有几十头长颈鹿。为了一鸣惊人，形成轰动效果，苏志刚放弃了“小而全”，选择在珍稀动物大种群上做文章。他认为，只有建立起种群才有声势，也利于繁衍。他一出手就要引进30只长颈鹿，要包一架波音747货机一次运来，把全中国的动物园吓了一跳。当时北京动物园才有两三只长颈鹿。而中国和南非还没有建交，操作起来非常复杂。
海关、动物检疫和林业部门采用了最严格、同时又最灵活的检疫通关方式。747包机上的30只长颈鹿和一批斑马、猎豹、羚羊运到广州后，封闭隔离，直接送到了检疫区。政府为何对一个民企如此支持？因为苏志刚的口碑，就是做事认真，说到做到，他建动物园是为了观赏、种源繁衍、科普、旅游等等，不管关系再铁的朋友找他帮忙，想买多几个动物，他一概拒绝，不在动物买卖上动脑筋。
虎年引进白虎，十年之功引进澳洲国宝考拉
第二批动物很快又从南非坐专机来了，包括犀牛、长颈鹿、斑马。
由于信息不对称，这时南非一家动物保护组织向全世界动物园发信，说中国广州有个动物园要宰杀南非动物。飞机飞到新加坡加油，负责动物检疫的人打电话回来，说有个人临时登机，还拿着录像机。但当飞机降落，一切程序都井井有条，海关、检疫、消毒、装卸，警车开路，直接开到野生动物园，完全封闭，再送到指定的检疫区专门检疫。第二天上午10点多，动物保护组织的“神秘嘉宾”到公园亲自参观后，来到苏志刚办公室，说：“我们南非人错怪、侮辱了你们中国人，对不起！”
1997年12月26日，野生动物世界开业，当时叫香江野生动物世界，后来改名长隆野生动物世界。中国有了第一家民企投资管理的大型国家级野生动物园。
1998年是虎年。一个惊人创意出现在苏志刚脑海里。他从瑞典引进了两头白虎。白虎当时在中国是稀有的，一下成为火爆焦点。1998年春节年初三，竟有8万多游客入园，创了中国主题公园的最高纪录。
经过不断繁衍，长隆的白老虎现有200多头，形成了占世界白虎总数一半以上的“白虎王朝”。白虎成为长隆野生动物世界甚至整个长隆的象征，可见当初的创意策划是多么成功。
“白虎王朝”刚形成，苏志刚又开始打考拉的主意。考拉是澳大利亚国宝，被称为“童话里的动物”，非常可爱。当时中国大陆还没有一家动物园引进过考拉，苏志刚认为如果能引进，一定能不同凡响。但他没想到，从谈判到引进成功总共花了10年时间。为引进考拉，不仅要斥资大规模兴建桉树林，还要专门派专家到澳洲学习饲养技术。三对可爱的考拉仔终于来到广州，这是风靡一时的全城喜事，媒体从考拉的取名，到运输、接机、过生日、过中秋，用了差不多半年时间，不间歇地进行全方位报道。
引进考拉之初，有些澳洲人很抵制，担心中国人虐待考拉，甚至把考拉变成盘中餐。而苏志刚和长隆团队不仅为考拉准备了世界上最好的“考拉国宾馆”，悉心照顾，而且第二年就生了一对双胞胎，是47年以来世界首例考拉双胞胎。这一繁育奇迹迅速被CNN、泰晤士报等知名媒体报道，在动物保护界引起轰动。考拉双胞胎成为中国人善待动物、爱护动物、善于繁育动物的典型案例。
2000年之后，全球野生动物贸易的壁垒提高，而长隆因为起步早，建立了规模化的种群模式，反而形成了不可动摇的优势。
主题公园有一个生命周期。一般主题公园四五年后就面临吸引力下降的问题。但长隆的第一个主题公园长隆野生动物世界开业至今已20年了，仍然保持每年百分之几十的增长速度。苏志刚对产品有着一种永不满足的心态，他总是不断自我扬弃，自我超越。从大种群放养到自驾车看动物，从引进考拉到熊猫三胞胎，从白虎山到青龙山，从地上看动物到空中缆车看动物，从动物园到动物主题乐园，他不断为消费者提供升级换代、超越预期的产品。
野生动物世界成功后，长隆在世纪之交又征了2000多亩建设用地，开始实施新的发展计划。
苏志刚灵感火花的一个重要源泉，是在世界各地游历。在新加坡，当他看到成功的夜间动物园模式，就联想到广州与新加坡气候相似，而且都是大都市，也应该可以针对人们的夜间生活，建设夜间动物园。他请来行业最优秀的设计公司，聘请新加坡动物园前任园长当顾问，用8个月时间建了一个世界最大的夜间动物世界。长隆的知名度也逐渐从广州走向广东甚至全国。
企业家属于思维无极限的种群。在野生动物世界和夜间动物园两个园区中间，苏志刚又动了脑筋，他要建中国第一个动物主题酒店。他带着设计师去南非太阳城、澳洲，去拉斯维加斯的酒店看白老虎，博采众长，然后提出创意，让设计师去执行。这个投资数亿的酒店一反国内酒店的奢华之风，设计风格大气、生态，主题鲜明，有能在中庭看见白老虎和火烈鸟的西餐厅，从房间走到阳台就看得见雪虎和各种鸟类。“与白老虎一起共餐”，这句广告语让长隆酒店的白虎自助餐厅在广州家喻户晓。
也是在2000年，苏志刚创出了大马戏表演。这个可以容纳1.2万人的全球最大马戏表演场，也源自他的灵光一现，就是直接在一座小山上挖一个大坑当场地。然而，比起建马戏场，马戏表演要难得多，苏志刚也交了不少学费。长隆国际大马戏历经四代改版，聘请了包括俄罗斯“马戏教父”扎巴斯内和好莱坞知名导演在内的多方高手策划执导，但苏志刚发现，真要搞出适合中国人观赏的马戏节目，还是要靠自己的智慧和创意。2005年长隆大马戏独立运营后，他几乎每天晚上都蹲在马戏场，扣细节，提创意。最后，一台长隆自有知识产权的大马戏《森林密码》成为一张永不落幕的广州名片，既有世界级的声光电，又有长隆特色的动物表演，而秉持“中国创意、全球采购、世界生产”理念的苏志刚，则堪称大马戏真正的总导演。
“白天看动物，晚上看马戏，住宿在动物主题酒店”，这一经典线路至此形成，并迅速成为当时最受港澳游客欢迎的产品。2009年复活节那天，有3万港澳游客到广州长隆观光。TVB电视甚至专门借势，拍摄了系列电视剧《人生马戏团》。2017年春节，长隆国际大马戏火爆到一天连演四场。
“非典”不倒，磨砺坚忍不拔意志
苏志刚不是没有“走麦城”的时候。2003年，一场突如其来的疫情让很多行业和企业受到致命打击，一批企业因此倒闭和破产。长隆也大受影响。
当时长隆的产品结构比较同一。一个日间动物园，一个夜间动物园，再加上马戏，都是与动物相关的产品，在“非典”中所受影响最为直接。在人人闻“非典”和动物色变的特殊时间里，大家都避免出入公共场所，更别说动物园了。最低潮时公园和马戏一天只有十几个人。而企业运营成本一点没有减少，每天两个公园数万动物的食物和员工的开支非常庞大，企业损失甚巨，长隆几乎走到破产边缘。
更大的压力在于，谁都不知道“非典”会持续多久？是否今后仍然会反复出现？
回忆起“非典”，苏志刚承认当时的确非常艰难，长隆第一次遭受前所未有的打击。他说那是一道坎，如果熬不过来，就没有今天的长隆了。
沧海横流，方显英雄本色。这时，早年历经艰辛而不挠的苏志刚的过人之处发挥作用了。他咬紧牙关，不仅坚持营业，而且年终员工的双薪也照发不误。
那段时间之后，长隆收获的不仅是生意上的复苏，更磨砺了面对挫折时坚韧不拔的意志。
当时省市政府也对长隆非常支持，为长隆提供了几百万元的银行贴息贷款。这几百万对现在的长隆来说是区区小数，但在当时却是雪中送炭。说起此事，苏志刚 满怀感激，“没有政府的支持和对民营企业的呵护，长隆绝对走不到今天。政府给我们的不仅是贴息贷款，还有关怀。这种关怀甚至比资金的力量更大。”
“壕”不任性
从长隆的大本营广州番禺向南130千米，是正在开发当中，对标阿联酋迪拜的珠海横琴岛。
过去的几年里，苏志刚在这块土地上连续加码，从一开始的数十亿元，到200亿元。2015年12月5日，苏志刚和珠海市政府签订了一份新的投资合同，此时的合同涉及金额已经高达500亿元。
“大鳄”登陆横琴岛，张开血盆大口——4座主题公园、2万间客房的酒店、5 000万人次的年游客接待力。
把时间拉回到1996年。长隆的第一块旅游业拼图“香江野生动物园”刨开了第一抔土。苏志刚在老家番禺大石镇拿了2 000亩地，光种树就用去了8个多月，引进了白虎、白狮、考拉等国内从未有过的动物。3亿多元造出来的香江野生动物园，起点就是东南亚地区的NO.1。
随后的20年里，长隆用一个个“之最”不断惊艳世人：世界上最大的夜间动物世界、世界上最大的白虎族群、世界最大的鳄鱼公园、获世界金奖的超级大喇叭滑道、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、世界最大U型滑板、世界上最大的永久性马戏表演场馆等等。
苏志刚敢花钱，但绝不是任性的土豪。看似“壕”的背后其实总能找到政策、市场、消费者心理、竞争环境的理性解读。
比如1997年，香江野生动物世界开业的时候，苏志刚清楚自己与北京、广州等地国有老牌动物园相比，在动物种类上没有优势，因此他选择在单个珍稀动物的规模化族群上下功夫。
有一次，他决定引进30只长颈鹿，而且要包飞机一次运到。那时就算北京动物园也仅有两三只长颈鹿。而且世界范围内从没听说有如此大规模的空运野生动物。
可苏志刚言出必行。一个月后，来自南非的波音747货运包机不仅把30只长颈鹿运到，还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共144只动物。
重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式，则让动物有了繁衍生息的能力。2000年以后，国际野生动物贸易壁垒提高，正是靠规模化的族群模式，长隆成为国内唯一具备建设大型野生动物园能力的企业。
一方面苏志刚雄心勃勃，另一方面从行业环境看，他也是别无选择。长隆的快速发展，其实与广东地区旅游资源短缺，当地居民消费能力强等外部环境有很大关系。但肥肉人人垂涎，环伺左右的是香港迪斯尼、香港海洋公园、深圳华侨城、华强方特等豪强。
苏志刚清楚地知道，和这些竞争对手深耕同一块市场，保守路线几乎没有生存的可能。这也逼迫他用单点突破的方式，创造一个接一个的“之最”去冲击市场，撩拨消费者，进而打响自己的品牌。
“山不转水转，水不转人转。”拿这句话概括苏志刚的跋涉，非常贴切。
夜间动物园开了一段时间，附近要修地铁、改路，影响到动物的生活，不得不改变定位。苏志刚没有沮丧，而是抓住机会在原地改建为长隆欢乐世界，2006年开业，这也使长隆从动物世界进入以高科技、娱乐设备和节日气氛营造为特色的游乐园领域。
万圣节最高一天八万人，长隆万圣节成为国内规模最大、影响力最强的万圣节。
动物世界的客源中，儿童是最强大的部分。那么，能不能在广州建一个适合儿童游玩的游乐园呢？苏志刚多次出国考察后大胆决定：全面提升国内游乐园档次，瞄准世界顶级游乐园，从规划到设备都和国际一流公司合作。当时国内游乐园市场比较沉寂，有限的几家生意也不理想，很多人认为搞游乐园风险很大。而苏志刚坚持他一贯的产品路线，就是“只要有好的产品，一定会有市场”。随着世界级的十环过山车、垂直过山车、大摆锤等设备的引进，以及特技表演、伐木表演等项目的打造，长隆的第一个机动游乐园一举成为行业排头兵，欢乐世界成了年轻人和家庭挑战自我、寻找乐趣的乐园。
苏志刚决定建欢乐世界的时候，有人说如果这个项目失败，长隆将没有明天。但对产品的极致追求、强大的魄力、大胆的眼光，以及锲而不舍、精益求精的工匠精神，让苏志刚完成了“惊险的一跳”。此役过后，长隆积累了在主题乐园方面的运营人才，对设备运营安全、园区规划经营都有了丰富经验，为此后长隆水上乐园和长隆海洋王国等项目的进展打下了良好基础。
长隆水上乐园是2007年5月开业的。这个项目又源自苏志刚敏锐的市场嗅觉。他觉得光搞游乐园还不够，南方天气热，水上乐园应该是一个很好的选择，于是派出几路考察小组到全国各地调查水上乐园市场，大家的结论都是，水上乐园由于经营时间短，赢利很困难。但苏志刚不为所动，坚定不移要推进。他仍是高举高打，按“全球最大、项目最多、设备最先进的水上乐园”标准，聘请世界上最好的水上乐园设计公园，全部十几套设备都从国外进口，一下拉高了水上乐园行业的门槛。加拿大的白水公司是当时长隆的供应商，做完长隆项目后，他们的生意在亚洲一下火爆起来。因为长隆水上乐园的成功，中国和亚洲掀起了新一轮水上乐园建设高潮，白水公司的CEO谢夫后来说，“白水在亚洲在中国有今天，有赖于长隆”。
高起点、大规模、游乐设施及水质领先，使得长隆水上乐园一开园又是生意兴隆，长盛不衰。水上乐园经营周期短，容易受台风、雨天和天气变凉的影响，苏志刚为了确保持续领先，每年都花大心思扩建改造，还想出了温水游乐和“桑拿“等出奇不意的招数。
现在全世界为长隆服务的各方面的一流专业公司有两三百家。苏志刚总是谦虚地说，这些公司和业内同行都是自己的老师。不过，相信“力不到不为财”的他仍保持着事必躬亲的习惯，对所有设计了如指掌，并且在每一个项目设计时亲自考察地形、地貌，构思既能保持原生态、又能很好结合项目需求的方案。他的大脑储存了太多信息、画面和技术细节，而且充满想象力，以至长隆的高管都说，苏老板的大脑装着长隆的DNA。
大象之舞
主题公园业既属于重资产产业，又有轻资产运作特性的领域，如同大象跳舞。
用文化牌打动消费者，才能让主题公园形成立体化的产业链，这正是迪斯尼、环球影城这类大佬的核心驱动力。然而文化内核一直是国内主题乐园品牌的软肋，从餐饮起步的长隆同样存在这样的先天不足。
如今，国内竞争对手华强方特已经有了“熊出没”这支强IP;自然人文驱动型的杭州宋城将宋城演艺送上了A股;以“旅游+地产”模式闻名的华侨城正在打造高科技与文化融合的虚拟现实主题公园“卡乐世界·OCT华侨城”，2016年国庆节期间就将在柳州开业;而苏志刚“旅游+文化”的战略也已经走在了路上。
2016年初，由美国梦工厂制作的动画电影《功夫熊猫3》在中国春节档公映。在这一部的《功夫熊猫》里，第一次出现了一众熊猫配角，其中包括一组幼年三胞胎熊猫。
如同中国的演艺公司送明星去好莱坞镀金一样，“熊猫三宝”其实是长隆最新打造的动漫形象。长隆和美国梦工厂合作让“熊猫三宝”第一次亮相就登上了国际银幕。
“熊猫三宝”的原型来自长隆真实存在的一组三胞胎大熊猫。它们是人类有史以来被记录在案的唯一的大熊猫三胞胎。而“熊猫三宝”也成为了国内第一个孵化于主题乐园真实存在的动物的动漫IP。
《功夫熊猫3》热映后，苏志刚趁热打铁，推出了熊猫三宝系列动画片。2016年暑期，长隆和金鹰卡通联合制作的连续动画片《爸爸去哪儿2之熊猫三胞胎童话次元大冒险》登陆金鹰卡通频道。
接下来，苏志刚还打算将动画片中的经典场景建成主题乐园中的组团，向游客开放，把线上收看与线下实体娱乐结合起来。
3千平方米有多大
近年来，借助《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》《中国好声音》等热播综艺节目，长隆的影响力从珠三角迅速向外扩散，名震全国。
其实苏志刚早在十年前，就确定下来了这样的营销定位：长隆既是旅游企业，更是娱乐化企业，一定要用娱乐化的手法运作长隆的营销工作。
长期以来，长隆跟中国最有影响力的媒体和艺人保持着密切联系，当出现合作的机会时，对方往往首先想到就是长隆。
比如湖南卫视几乎为长隆量身定制的《爸爸去哪儿》大电影。该电影在长隆全程拍摄，可以说就是长隆的加长版广告。并且拍摄完后电影里的五对父子、父女几乎是长隆的形象代言人，无论电视广告、平面广告，长隆都可以用他们的画面做宣传。
事实上，长隆很少做硬广，除了与娱乐节目合作，还擅于制造各种娱乐化的新闻事件。
比如长隆酒店占地3 000平方米的国际会议中心落成时，需要宣传，但以传统的方式推广，很难在媒体上发稿，也很难将“3 000平方米到底有多大”的概念清晰地传递给受众。
于是，营销人员巧妙地做了个宣传设计，邀请中国女足到国际会议中心踢足球。“长隆国际会议中心大到可以踢足球”，成为当时的话题，让受众立马可以体会到该会议中心的规模。
苏志刚还对新技术新潮流保持着足够的灵敏度。直播当下正火，长隆与百度合作，让来自横琴海洋王国的企鹅、北极熊、鲸鲨等14种的海洋珍稀生物入驻百科词条，进行7×24小时不间断直播;游乐园里的品牌活动，也通过花椒、美拍等平台进行直播，还请来了“村长”李锐、《奇葩说》辩手马薇薇等明星参与。
主题乐园盈利主要是靠流量，长隆人气日增的同时，苏志刚在产业链上一路延伸。一个集五个主题公园、三个豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲等营运于一体的娱乐王国已经呈现，并逐渐显现出巨头的气质。
事实上，近年来，国际主题公园品牌纷纷抢滩中国市场。除迪斯尼外，位于北京通州的环球主题公园预计2019年开业;世界排名第二的默林娱乐集团将在上海或周边打造“乐高乐园”;2016年3月法拉利宣布将在中国建设一座法拉利主题公园。而在国内，除了华侨城、方特、宋城、海昌等老对手日渐壮大之外，万达也强势入局。这是一个群雄逐鹿的市场，苏志刚正在快马加鞭。
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