读《卓有成效的管理者》有感及内容总结
文/张晨晨
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前言
大概五年前刚毕业的时候，应该是读过这本书。为什么加上“应该”而不是肯定？确实是回忆不起来书上的内容。有时候看完一本书，如果当时不能很好的理解书上的内容，就是很容易忘记。或许是因为没办法切身体会的去理解书中所讲的内容吧。
所以，我赶紧在kindle里重新下载本书的电子版，并在app上下载了本书的音频版，想听一听回忆一下是不是还有印象。下面写的“后感”，实际上不是纸质版的读后感，更准确的说，是前几天跑步的同时，带上耳机的听后感及对本书内容的总结。
德鲁克在本书中提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理，管理者本身就是组织中的知识工作者。而管理者的首要任务是管理好自己-自我管理，也就是通常所说的“人人都是管理者”、“每个人都是自己的CEO”。
德鲁克提出了四个问题，并分析、解答了这些问题，总结出如何才能做到卓有成效的管理者。
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德鲁克明确指出：管理著作通常都是谈如何管理别人的，而本书讲的却是管理者如何管理自己，才能做到卓有成效。让一个自身成效不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。要成为一名卓有成效的管理者，必须首先搞清楚两个概念：什么叫做“卓有成效”、什么是真正的“管理者”。
（1）“卓有成效”的关键在于强调贡献，不管是组织还是个人，这是首要的考核标准。就像医院服务病人、企业服务客户、政府服务国民。要想有所贡献，就必须让自己的劳动为别人所用。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。
（2）“管理者”作为知识工作者，首先他的工作必须对组织有所贡献，能实质性的影响组织的经营能力和绩效。反过来，要看一个知识工作者是不是管理者，不是看职位高低，也不是看有没有下属，甚至不是看工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。
但是，管理者就是“组织的囚徒”，身处组织之内，他的工作随时被别人打断，如下属、上级、客户、合作伙伴等等，疲于应付日常事务、应付一些突发事件。这意味着管理者必须花大量的时间与上级和其他部门人员沟通。最后，容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。
正因为如此，每个管理者都必须有意识的学习如何提高自己的有效性，否则就不可能做到卓有成效。
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前面说过，管理者面临的主要挑战之一，就是他的时间不属于自己，随时可能被各种事务所挤占和打断。例如，参加各类应酬，宴请重要客户，出席各种公开活动等等。就这样，管理者大把时间耗在毫无贡献的工作上面。
（1）德鲁克说道，管理者要做到 “认识你的时间”，一个有效的方法就是记录自己的时间安排，必须是处理完某项工作后立即记录，因为人的记忆是很不靠谱的。
（2）根据记录下来的时间安排表，管理者可以自己问问自己，哪些活动是完全没有必要的，哪些活动是可以授权给别人干的，哪些活动是自己在浪费别人时间的。然后，就大刀阔斧的砍掉浪费时间的活动吧。
（3）即使砍掉大部分毫无贡献的活动，高级管理者的时间还是很有限的，如果在这有限的时间里，还不能够集中精力做有贡献的事情，那结果将是灾难性的。例如，用10个零碎的15分钟写一份报告，就不如一次性花两个半小时写一份完整报告的效率高。所以，时间管理还要想方设法把碎片化时间集中起来，形成完整的工作时间。
（4）集中起来的整块时间，管理者必须有效利用，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事。这就是“要事优先”原则。
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说道用人，管理者很容易陷入一个误区：就是对重要职位，必须找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪称完美的人来担任。问题是这样的人根本就是凤毛麟角，可遇不可求。如果实事求是，承认不可能找到方方面面都非常优秀的人，那么我们就会面临两个选择：一是优点和缺点都同样突出的人；二是每个方面都平平常常、挑不出大毛病的人。该如何选择呢？
（1）实际上，人的发展本来就是不平衡的，才能越高的人，缺点往往越多，如果只任用中规中矩没有缺点的人，整个组织必然流于平庸。好的用人决策，在于找到那些在某方面才能突出的人，充分发挥他的这项才能，而不是总盯着他的短处。更多问“这个人能做什么”，而不是去问“这个人不能做什么”。
德鲁克总结说：一个组织不可能依靠万能的天才来完成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
（2）一个卓有成效的管理者，不仅要发挥下属的长处，更要学会管理上级，发挥上级的长处。上级也是同我们一样的管理者，也有优缺点，作为下属不能一味抱怨上级做的不够的地方，更要尽力协助上级发挥所长。充分利用上级的长处，也可以帮助自己更好的完成工作。比如上级如果擅长沟通，就可以多拉着他去见自己的重要客户。
（3）最后，管理者还应该充分了解自己，发挥自己所长。其中最重要的，是不要勉强自己去做不擅长的事，而是顺应自己的天赋秉性，去做最让自己感兴趣、做起来最得心应手的事情。
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德鲁克说，有效的管理者并不做太多的决策，而是只做少数重要的决策。而对决策者来说，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。如果一个管理者天天忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。
（1）一旦确有必要做决策，管理者必须果断采取行动，做出正确决策，切记只做一半或者折中。德鲁克特别强调，做决策时不要总想着折中。他在为美国通用汽车做管理咨询时，通用的董事长兼总裁斯隆告诉他这样一句话，他觉得斯隆这句话可以作为每一位管理者决策时的座右铭：
“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须告诉我们什么是‘正确的’，我们才能‘正确的折中’”。
（2）除了上面的慎重决策、果断行动，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性解决方案。这是指对于重复性发生的问题，不能满足于临时性解决方案，而要从更高层面去寻求解决方案，建立一套原则性的规章制度。
需要强调的是，除了这种显而易见的经常性事件，还有一些不太显著的经常性事件。比如公司并购、自然灾害等等，对于一家公司来说，虽然都是偶然性事件，管理者也必须着眼于更高层面，结合业态常识，确立原则性解决方案，这样才不会陷入天天做决策的状态。
（3）决策者还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上的相互冲突的方案中进行判断。只有当两个方案各有优劣，需要进行深入研究才能做出判断时，才能有效决策。实际上，有经验的管理者，如果所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采取这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。
德鲁克的《卓有成效的管理者》就是这样一本书，他让我们站在企业管理的另一个层面，重新认识“卓有成效”和“管理者”。他并不仅仅让我们“知道了什么”，更重要的是，他让我们知道“我们不知道什么”，并且给出了具体的解决方案和操作方法。
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