刘晓光：一人演三个角色
刘晓光：一人演三个角色
跟张宝全、潘石屹和王石等地产大腕的坎坷经历相比，首创集团总经理刘晓光的履历表应该算是非常顺心的：1955年出生的刘晓光，曾任北京市百货公司副总经理，北京市计划委员会总经济师、副主任。而后直接就任北京首都创业集团总经理、北京首创股份有限公司董事长、ＩＮＧ北京投资有限公司董事局主席至今。在业内有许多关于他的传说，主要集中在他如何用9年的时间把一个效益不好的企业发展成为旗下拥有超过170家公司，其中有6家上市公司、3家上市基金，总资产达350多亿元的集团公司，但关于他本人的描述甚少。辉煌背后的刘晓光是个什么样的人呢？身份一：环保商人据国外的调查结果，北京的风沙源头来自阿拉善。2003年10月，刘晓光去阿拉善沙漠，当眼前出现一大片一望无际的沙漠时，他说：“我当时被深深地震撼了。”自那以后，刘晓光经常动员圈内的好友参与中国的环保事业，去年首创捐赠60万元环保基金给北京市环保局。在北京市国企联谊会中，刘晓光是副会长，他也经常在这个会上谈他治理阿拉善沙漠的想法。因此他被人戏称为“环保商人”。环保商人的另一面体现在“商”。这几年刘晓光跟意大利环保署的代表经常有接触，除了谈意大利环保署对治理阿拉善沙漠的赠款，刘晓光也有自己的想法，“意大利作为去欧洲的一个跳板和门户，我们探讨在意大利投资酒店的可能性。”身份二：融资高手刘晓光当初接手首创时，首创有48个产业、一二百个企业：“没有核心竞争力。我们重组后把它组成6个板块。现在就是今天所谓的6个板块，3大3小，基建、金融、地产，然后酒店、贸易和科技。这样核心竞争力就会慢慢塑造出来”。他说，虽然当时企业大，但现金量很少，只有1亿元，有时甚至为几百万元发愁。在地产中，刘晓光体味尤深。当首创旗下公司想在海外上市融资时，碰了不少壁，世界不认中国的资本市场，不认中国的地产市场，认为它是高风险的行业，对地产商多采取拒绝的态度。在国外投资者不认可中国地产的情况下，“我们反复地告诉他们：中国的市场情况跟其他一些国家完全不一样。首先中国的地产市场刚刚起步，从1991年开始，到现在也就13年；第二，它的需求群体太大。例如北京，现在购买房子的家庭占18％左右，而在国际上一般在60％，说明82％的人仍然住的旧房子，或者是租房子；第三，过去老百姓没有钱买房子，但现在他们的收入在逐步增长，优先考虑的肯定是买房子。慢慢他们就认同我们了。”身份三：螃蟹机制的发明者在国企中，一般来说管理是弱项，像首创这样一个超大国企，用什么办法去激励基层员工，用什么办法激励高管呢？“管理是中国的国企跟其他类别企业无法竞争的一个重要方面。其中主要是激励机制问题。激励和约束是并行的。那么首创怎么解决这一问题呢？”1997年，刘晓光在首创集团引入了一个螃蟹机制，“就是凡是改制的企业，不管好的坏的，一律跟着我参股，中层干部，他们没钱，没钱我说两万元钱也得参，你要不参，你就走，让他连薪连股连在一起，他更加关注我们每一个企业，中层干部多的一般有四五十万股，少的有三四十万股。人人都有，你要不入你就走人，这样他们就很关注我的企业，每一个企业等于是一个螃蟹，勾起来，就是你中有我，我中有你”。他总结，稳定人才一是靠政治思想工作，加上有一定的物质待遇来谈，否则很可能维持不住。（应刚）来源:北京现代商报相关推荐：
