民营电视四公子的四种活法
民营电视四公子的四种活法
如果要为诞生于上个世纪90年代后期的民营电视传媒机构书写一段历史，这四个人将是这一事业最初的拓荒者，也是这一篇章最活跃的书写者。 王长田、董朝晖、孙健君、陆兴东，他们分别率领光线传媒、欢乐传媒、派格太合、唐龙国际，共同摒弃了初期小作坊式电视生产的低级形态，走上了系统化流水线式节目生产道路，见证了国家对社会资本介入传媒业的政策变化风云，遭逢了“民营”二字扣之头上的辛酸苦辣。 可以用一系列比喻来描述这四个人数年来的追求—— 从前有一个美丽的爱琴海，在海的一边有四个作摆渡生意的家族，家族的名字分别叫光线、欢乐、派格、唐龙，四大家族每天靠为他人摆渡挣钱。时间久了，都累积了一笔可观的资产，就想怎样能把生意做大。四家的掌门公子虽然同在一个行业里操戈，但是每位公子都有自己鲜明而独特的个人梦想，追逐这个梦想的过程让同质化的竞争也增添了多样的色彩。 光线家族的公子王长田在过去的岁月里一直致力于造一条品牌价值极高的漂亮的龙船，放眼整个海面，“娱乐现场”号龙船耀武扬威、神气非凡，喜爱游玩的乘客看到这艘大船必定爱不释手，高度的承载量令光线家族得意扬扬。但是，爱琴海的制海权始终不在光线家族手里，当然也不在其他人手里，而由河海局统一监管，每次龙船出海前都要河海局的领导签字画押，而河海局也未必每次都准予通过。光线就决定不再称自己的家族为单纯的摆渡世家，而改为高科技多媒体世家，于是，围绕着爱琴海，从天上地上再到海里，光线乐此不疲地将战线拉大，开始营建各种充满多媒体意味的娱乐设施。 面对着摆渡世家之间激烈的竞争与普遍无法做大做强的局面，欢乐世家的公子董朝晖则选择了合作与合并作为下一阶段主要的战略思想。从河海局到其控制的船业公司，再到爱琴海对面其他几个优秀的摆渡世家，以及时有光顾的国外投资佬儿，可能都是董朝晖寻求合作的对象。倚靠爱琴海的这个小城并非成熟的商业社会，像时代与华纳那么大的公司还要合并在许多摆渡世家的眼里不可想象，但是董朝晖却看得开，这种合并的趋势不需要别人去逼迫，而是水到渠成的力量。 派格世家的公子孙健君曾经接受过厚重的文化熏陶，他知道爱琴海中央有一个充满神秘感和艺术气息的小岛，叫做电影梦。他正以摆渡这个商业手段实现着自己的艺术梦想——不断接近心中的“电影梦”，派格世家因有了这份梦想而增添了艺术的鬼魅，这份梦想也要依托派格世家的雄厚背景去延续。孙健君提出了“亚洲电影”的概念，并希望推动亚洲电影和娱乐产业链的形成。电影与电视，取谁舍谁，孙健君的答案是，从商是一种理智的行为。 唐龙世家的公子陆兴东的真正目标是“媒体基金管理者”。这是一个需要解释的概念。在陆兴东看来，从实践操作者到机构投资者再到金融方面的投资专家(基金管理者)，这是一个人从事某一行业的最高境界。也就是说，陆兴东希望未来自己家的人不再亲自为别人摆渡，而是用雄厚的资金买来小船，买来优秀的摆渡手，或者买来一片海域。这些小船可能会租给游人，让他们享受为自己摆渡的乐趣。未来的唐龙也只不过是其菜篮子里的一道菜而已。 面对家族的摆渡事业，四位公子不同的理想实现方式，让未来爱琴海的发展难以预测。业外资本的涌入、河海局的监管、国外优秀船商的踏入，四大公子从不敢掉以轻心。整日坐在岸边静心垂钓的姜子牙说：“爱琴海才刚刚开始洗牌。” 王长田 密谋转型 在几位竞争对手的眼里，光线的老总王长田如今成了真正的NO.1。 唐龙老总陆兴东说他应该向王长田学习，“他是单纯的制作人出身，能把节目做得这么好，我很佩服他。他五年前才从公司辞职出来办起光线，我们当时是何等了不得，但是现在我们的节目在品牌影响力上却不如他。” “我和王长田说过，你这么多节目，其实我觉得一个节目里就可以做完，你却延伸出五六个节目，但是，事实证明，光线的做法成功了。光线节目之间的成本可以分摊，资源可以共享，并且由于是日播，广告空间也拉大了，造成了无论在现金流还是利润上都比我们欢乐好得多”。欢乐传媒老总董朝晖在比较与光线的定位区别时表示。 而派格太合老总孙健君也在言谈之中不时以光线王长田作比。 品牌 说起中国民营电视传媒业，说起中国电视娱乐业，光线与王长田，是不能绕过的名字。他真正在中国成功实践了传媒与娱乐一体化、传媒与娱乐品牌化。 王长田曾作过报社记者、制片人，而后用区区10万元人民币的启动资金开始试水大投入的传媒业，于1998年建立了“光线电视策划研究中心” ，一开始也经历了靠出卖策划报告和小专题片为生的“小作坊式”阶段。 1999年9月底，面对4个创业伙伴的先后撤离，王长田在生死攸关的时刻，最终选择娱乐业作为进军方向。由于当时国内并没有专门的娱乐资讯类节目，《中国娱乐报道》(2000年更名为《娱乐现场》)打入这一空档，播出后立即风靡全国。王长田与光线凭此举一炮打响。 王长田一直致力于打造强势品牌，坚信只有品牌的力量才可能让公司做大做强。“比如《音乐风云榜》，它并不是全国最好的电视节目，但是他的收入仍然可以排在前10位，原因在于它有独一无二的音乐节目品牌，所以吸引百事公司和我们进行长达6年的上亿元的合作。” 资金 现阶段的民营传媒公司一旦要有大动作，资金问题就会成为制约发展的一大瓶颈。筹募资金，有两个通途，上市和贷款。 但是对于现在的民营传媒业来说，规模不够大很难争取上市。而“国家对文化产业的金融导向上没有扶持政策”又令民营电视传媒几乎得不到银行贷款。 王长田认为：“靠自身滚动发展已经无法适应形势，必须借助投资合作、融资上市等资本手段成长壮大。光线是在1999年初的时候从10万的创业资本做到现在，我跟投资者接触已经有两三年时间，我尊重投资者对我们公司的看法，但是最终没有做到融资。我认为这不是一个光彩的事情，而是管理者的一个策略。我想在我们公司的发展和布局没有做好之前，在我们的资金并不是那么紧缺之前，做这种融资可能不一定对公司的利益是最好的。” 与此同时，光线也在筹措2006年左右赴香港上市，为配合这一计划，光线传媒将展开一系列的合资合作项目。“我们正与一家欧洲顶级传媒集团展开合资谈判，很快就会有结果”，王长田表示。光线传媒还在2月底专门组建了品牌事业部，负责上市前各大项目和节目的整体包装。 “我们希望做好上市的准备，但并不意味着我们一定要上市，如果那个时候市场环境是好的，我们的增长也可以达到要求的话，我们是有能力在那个时候上市的。” 如果王长田寻求上市的道路成功的话，就很可能成为中国民营电视传媒业中第一家上市的公司。而先前欢乐传媒在新加坡将其部分广告业务借杨澜、吴征的奥斯汀国际之“壳”上市，只是小试牛刀而已，董朝晖也称欢乐传媒并不能称作是一家上市公司。 转型 渠道垄断对民营电视制作公司的挤压已经在今年新年《娱乐现场》退出北京电视台，转战教育三台这一事件中进一步升级。虽然光线方面表态是由于节目的调整，实际上背后深层次的原因仍旧是民营电视传媒机构所熟悉而无奈的平台问题。 “现在国内电视产业链不是市场化，而是很恶毒，很奇怪。你给电视台白播节目，还要倒给它贴钱，国际上不会这样，国际上供应商和电视台之间制播产业是分工的。而中国的电视产业链是播出段非市场化，制作段市场化。这是一个矛盾现象”。一位做了近十年民营电视节目的资深人士告诉《时代人物周报》。 作为民营电视内容制造商，播出平台问题始终是其隐痛，连光线这种节目制作高段玩家也同样叫苦不迭。“在传媒平台没有市场化的前提下，所谓的‘内容为王’是不成立的，内容必须与传播平台相结合。光线的内容是这个行业做得最好的，但是这两年发展比较缓慢，其中有一个原因是我们根本没有办法掌握平台”，王长田认为，民营电视内容制造商受到电视台垄断平台的阻碍，即使做再好的东西，也不能得到友好的推广。 在今年3月11日举行的福布斯2005文化娱乐产业论坛上，王长田甚至一语惊人：“将来谁要是跟我说我们是电视制作公司，我跟谁急，我认为这是骂人的，谁是电视节目制作公司，就是一个没有出息的公司。” 这是王长田对现状的一声叹息，也道出了很多同行的想法。诚如派格太合老总孙健君所言：“我们本来都想专门作节目，但平台不够大。在做精了没用的情况下，就不如做泛算了。”唐龙老总陆兴东则断言“放眼国际，大量的节目制造类公司出路都不是很好，到最后都是江郎才尽，哪怕你的创始人很厉害，也是阶段性的”。王长田与他的同伴们显然不愿将未来寄予在这样一个前途渺不可知的民营电视制作业上。 王长田希望未来光线是一个以高科技为导向的多媒体制作商，而不是一个电视内容的制作商。“目前来自于新技术的利润大概占到光线的1／10，我们希望在三年以后能够占到50%，那个时候我们希望对外宣称电视业务是我们的附属业务，而不是对外宣称新媒体业务是我们的附属业务。现在的所有制作公司都必须转型。” 低调 距离王长田自揭内地音乐颁奖典礼黑幕已经有一年多时间，我们看到的却是他越来越低调的行为，光线公关部负责人告诉《时代人物周报》，王长田已经半年多没有接受过采访，再过几个月可能也不会接受。又有传言说，王长田现在只接受财经媒体的专访，以呼吁更多人关注民营电视传媒业目前的发展状态。 今年3月的福布斯文化娱乐产业论坛，是王长田最近的一次露面，他上来就说：“如果不是出于对福布斯的尊敬，今天我真的不想做这个发言，我认为我在这个行业里说得太多了，应该把更多的精力放在怎么做上。” 王长田是四大民营电视节目制作商的老总中唯一的北方人，出生于美丽海滨城市大连的他，在传媒娱乐业太过喧嚣的外表下，或许要承受一分寂寞和孤独。 董朝晖 双赢的艰辛 就在《时代人物周报》采访欢乐老总董朝晖的第二天，欢乐传媒的网站也全新改版，一种新锐时尚现代的气息扑面而来，风靡北京电视台多时的《欢乐总动员》已换上了美女双打，停刊数月的《欢乐城市周刊》热卖通告张贴出来，“欢乐被《财富》评为2005年酷公司”的条幅也赫然在目。 但你却不容易将这些与董朝晖，这个原以法律为本业，大学辍学留洋海外，之后又跳行到娱乐传媒业的老总联系起来。他让你感觉亲和，说起话来会给你微微的笑容，他若要急于表明什么的时候又会可爱得有些结巴。他是一个外表随和实则严谨的人，摄影记者为他拍照时他会紧张地配合，但又不动声色。 枪打出头鸟 董朝晖自1990年就开始了他的媒体探索之路，曾参与电视剧的制作、电视剧的贴片广告工作，以及香港上市公司对中国文化产业的投资等等。1999年初创办欢乐传媒，现在已发展到拥有分布于北京、上海、广州数十家子公司的国际性影视文化机构。 在四大民营电视机构中，欢乐创办时间最晚，但是《欢乐总动员》一经推出就成了北京电视台的王牌节目，连续6年与湖南电视台的《快乐大本营》同台打擂。娱乐传媒业无限风光的背后，其实仍旧是所有成功故事背后老套的原因：努力与坚持。 “任何公司的发展都不会一帆风顺，无论是创业阶段还是要上一个台阶的时候。《欢乐总动员》刚开播的时候收视情况非常好，我们面临的问题是枪打出头鸟，很快这个节目就被停了，他们说节目太低俗化了，其实是‘你破坏了市场原有的既得利益的格局，你就要为此付出代价’。而广告商也要看你的节目是否稳定，才会付你钱，这就是周期问题。再比如你自有的资金花光了，需要更多资金来撑。” 说起创业的艰辛，董朝晖侃侃而谈，人们眼中看到的欢乐传媒，是在为无数中国人制造欢乐。其实欢乐传媒同样是一家以生存和盈利为本的公司，更准确地说，是民营电视制作公司，“民营”二字扣在头上，就意味着很多无奈与坎坷。 人才和钱财 “对几家民营电视制作公司来说，我们现在遇到的巨大危机，就是人才和钱财问题。作为第一阶段的结果，在市场上你的产品已经得到认同，已经创造了品牌价值，下一步就是如何利用过去价值使公司上一个台阶，包括你已有的人才储备能否跟随公司发展上一个新的台阶。” 有人才没有钱财不行，有钱财没有人才也不行。董朝晖一直在寻找有效的融资途径。 去年底，欢乐出售旗下广告业务借杨澜和吴征的壳“奥斯汀国际”在新加坡上市，一时便有报道称欢乐传媒是中国内地第一家在海外上市的民营电视公司。但是，欢乐传媒仍然算不上是上市公司，因为在新加坡上市的只是一部分广告业务。 董朝晖慎重地表示，虽然几家民营电视制作公司都在不同时间谈过上市的问题，但是现在任何一家都不具备上市的条件。“因为大家都很不稳定，比如光线如果今年没有教育三台，《娱乐现场》就不能在北京播了，欢乐的《欢乐总动员》也不知道什么时候就不能在北京播了。” 要解决现在民营传媒业无法做大做强的问题，董朝晖一再强调的途径是“合并”。但是，对于目前几家激烈的竞争状态，合并似乎是不大可能的事情。 董朝晖却不以为然：“这不好说，这世界没有不可能的事情，很多东西需要水到渠成。时代与华纳那么大的公司都可以合并，我们这种一两个人就能说了算的民营公司为什么不能合并？只是在中国现在的发展阶段上，必须逼出来才能接受事实。国外已经是比较成熟的商业社会，觉得两个人合并后能够1+1〉2，就可以去做了，不需要去逼。我们大家的经商理念是需要过程磨合的，从被动到主动是个发展的过程。” 双赢的艰辛 董朝晖正在广泛寻求一种大合作的概念，与民营，与国有，与外资，可能都是他寻觅的对象。合作应该缔造的是一种双赢的局面，但世事难料，与上海文广合作的推迟、《欢乐城市周刊》的复刊风波以及“蒙视传媒公司”项目的夭折都令欢乐深深地品尝了一把艰辛的滋味。 2003年8月，欢乐曾与上海文广集团(中共上海市委宣传部的事业单位)携手电视节目运作，当时非常叫好的“国民联盟”现在却悄无声息。 董朝晖表示，现在看不到太大进展，是因为像上海文广这样的国有大型传媒集团的改革需要平衡很多关系。文广把欢乐作为改革中重要的合作伙伴，并且这次合作已经趋向成熟，将在今年下半年启动。“欢乐在其中扮演重要角色，这将是一个双赢的局面。” 同样是2003年8月，欢乐另一个引人注目的举动是创办《欢乐城市周刊》，当时称这是“欢乐传媒”首次涉足平面领域的一次重拳出击，她的出现将是中国娱乐平面媒体的“加油站”。但几个月之后，《欢乐城市周刊》突然从公众的视野中消失了。去年底一度传出复刊的消息，现在的北京仍旧看不到这份报纸。 究竟是什么原因，令欢乐黯然退出？董朝晖解释说：“当时想做一个和娱乐有关的报纸，就诞生了《欢乐城市周刊》，但一年之后，我们感觉到做平面媒体的经验太少，并且采编和发行都需要专门的队伍，成本太高。” 董朝晖进而表示：“停刊，并不是停下来，而是去找一些新的合作伙伴。未来欢乐需要开放的精神，只要资源比我们强就可以互补。所以我们跟上海最大的平面媒体广告经营商——东杰传媒合作来做《欢乐城市周刊》，今年2月已经在上海正式出版。这次的定位是娱乐+生活，比原来多了生活这一块。预计今年下半年将在北京出刊。” 《欢乐城市周刊》已经走向正轨，另有一件事情却让董朝晖现在十分头疼。 去年底欢乐曾宣布与开麦拉传媒和内蒙古卫视合资组建新的“蒙视传媒公司”，欢乐传媒希望借此平台大展身手。而近期却有报道称，2005年1-2月，欢乐传媒聘请审计机构对开麦拉财务进行评估，发现较大问题，同时开麦拉也不想和欢乐合作了。蒙视传媒迟迟没有开始运作。 董朝晖对此解释称：“欢乐希望与开麦拉合作通过内蒙古卫视这个平台资源做更好的节目，欢乐为此在人力和物力上做了很大投入。但是开麦拉却对我们有所隐瞒，它在财务上有块很大的洞，现在我们正寻求对这个洞的解决办法，这是我们迟迟没有运作的原因。不止是洞谁来填的问题，还有当时我们共同投资的资金也被开麦拉挪用了。这里牵涉到商业诚信，大家讲道理不成的话，就要走法律程序。部分法律程序已经启动。” 董朝晖说：“我选择这个行业压力很大也很辛苦，但这个行业真的是很快乐，需要大量创意，也要承受很多代价。欢乐每年要为我错误的决定付出代价。三年前我让欢乐亏了300-500万，前年是1000多万，去年是小2000万。” 董朝晖说他退休的时候，可能所有职位都不要，“只希望做一个创意总监”。 孙健君 痴爱电影 派格太合老总孙健君身上的艺术气质通透可见。他曾是南京艺术学院的古典音乐老师，后来又在美国加州大学拿到了艺术学硕士学位。研究生毕业后，孙健君开始从事摄影工作，他的摄影作品两次入选《世界摄影年鉴》。1993年，孙健君回国创业，派格由此诞生。 孙健君不愿意去谈自己有什么商业头脑，他只是说自己的文化理想需要用商业手段去实现。 “现在是个商业社会，每个人都会自觉不自觉地打上商业烙印。” 孙健君从不放充追寻梦想的机会，做文化商人也一样是为了实现艺术梦想。比如他的亚洲电影梦，与在以电视内容制造为主业的派格显得那么格格不入，但是，也让派格的未来多了一种方向。 北京台并非不劳而获 派格太合的节目主要出现北京台、上海台以及中央台，这条路线完全迥异于唐龙的全国播出模式。孙健君认为，派格太合走的是精品路线，节目形象和受众都是大城市受众群体，全国发行比较累。最优选择是在北京和上海，同时兼顾全国。 对于北京台，孙健君可谓是又爱又恨：“过去，北京台的合作条件比较优厚，广告操作空间大，只有在北京有赢利的可能，可以本利全收。不过现在，即使你做得好也不成，从去年开始北京台对民营电视制作公司有了更多限制，民营公司不可能在北京台收回全部成本。” 派格太合旗下的王牌栏目《环球影视》最开始播出时只在北京台，收益收视双丰收，有上千万的广告收入，派格当时是全额投资，广告收入与北京台五五分成。孙健君称“这是一个双赢的局面。” 在一些人眼里，北京台不出资制作节目，还要和民营制作公司分摊广告利润，是一种不劳而获的行为。孙健君却看得很坦然：“我不认为北京台是不劳而获，这是国家资源的问题，电视台作为播出平台是垄断性资源。就像你盖房子需要买地，因为土地是国家的。我不认为与国有媒体进行这样的合作是不合理的。当然，如果卖掉的钱都不足以弥补你的制作费用就不行了。” 我们都不构成竞争 作为国内四家优秀的民营电视节目制作商，光线、欢乐、派格与唐龙四家之间激烈的竞争程度可想而知，因为每家电视台每天留给娱乐节目的时间有限，比如就2-3个小时，而四家平均日常节目量达到了6个小时，电视台常要面临选择，到底该选谁家的节目。 孙健君却看得很豁然，他认为，光线、欢乐、派格与唐龙四家之间的竞争关系只是狭义上的理解。“从广义上来看，我们都不构成竞争，因为不算全国几百家电视台，光是中央台和北京台就有20多个频道，共计达160个小时的需求量，这么大的需求就是再多十个光线也分不过来。问题不在于这个，而是我们的生存空间有限，平台太小，如果空间开放得再大一些，几家公司根本做不过来。” 孙健君举了中国唱片公司的例子，中国的唱片公司之间不像是敌人，而更像是朋友，因为正版唱片在市场的占有率加起来才5-8%，有90%的市场是被盗版占领了，只有克服盗版现象，竞争才能开始。 如此看来，四家现在共同的课题是需要更大的平台。他们的专业能力与生产能力可以十倍甚至二十倍于现在的水平。“比如我可以翻越50米的台子，但你只给我20米的台子，台子这么小，我怎么能翻出更高的水平？”孙健君认为，无论是光线、欢乐、唐龙还是派格，都还未真正显示出各自的水准。 王长田为什么这样说 光线王长田说，谁再说他是电视内容供应商他就和谁急，这句话孙健君也听到了。 这是王长田在今年3月的福布斯中文论坛上说的。“为什么他会这样说呢？原因是我们的生产能力发展都很快，一天生产6小时的节目仍然没有达到饱和，谁需要这些节目，观众需要，但电视台不给，我们都面临着舞台不够大，平台不够大的问题。” 孙健君认为这是王长田的心声，也代表了其他几家民营电视节目制作商的心声。无奈之下，他们都选择了新的业务拓展空间，如新媒体、演艺活动和投拍电视剧等。他们的共识是：在做精了没用的情况下，就不如做泛算了。 这是一种很消极的无奈之举，有劲使不出让人难受。但是，整个国家传媒体制的变革又确实不是一朝一夕能够改变的。 “从电视发展的需求来讲，我们都不够大，我们应该会有更大的发展空间。如果说我们是四足鼎立，简直就是可笑。”孙健君否认了四大民营电视节目制作商的说法，在空间不充分的时候，在播出平台没有市场化的时候，谁都不能称自己够大。 从商绝不是什么艺术 孙健君有很深的电影情结，从其承办的许多电影活动和派格制作的电视节目《环球影视》、《东方夜谭》就可以看到。而孙健君也曾经表示，自己穷多年之功积累下来的学识、经验、资金等，都是在为实现电影之梦打基础。 “中国电影发展的一百年里，是以导演为中心的个人英雄主义时代，未来肯定不行，这样对电影缺少后续开发是没有保障的。电影是很大的产业，需要形成一个良性的循环。由于电视的发展等原因，中国电影正处在萎缩的状态，早些年有个叫《三笑》的香港影片曾经创造了三、四亿人观看的盛况，各影院门口都排着长龙，可谓盛况空前。是当时的制作水平比现在先进吗，不是。如果按现在一张电影票人民币30元来算，那就是120亿的收入。” 孙健君认为，既然曾经出现过这样大的票房数字，就说明电影产业的空间还很大。但是光靠国内市场拉动票房肯定不行，因为去年一年中国各大影院的票房总共才15个亿，要迅速改变这个情况就要建立一个“亚洲电影”的概念。 “低成本电影制作与电视剧是没太大区别的，只有大制作的电影才能拉开与电视的审美区别。大制作要靠大市场来保障，大市场就是整个亚洲市场，这样才能充分将市场炒热。” 孙健君说，他要做的不是代理人，而是推动亚洲电影和娱乐产业链形成的人。“中国电影业、娱乐业都是小公司碎片式进行，必须很多人共同努力。要让他们走到一起来，可以靠政府或资金两种力量，我们不能完全依赖政府，而资金则包括投项目，投企业和投产业，我们要做的就是投产业，打通电影产业各个环节，派格将是这一过程的推动者。” 6年以前，孙健君成为北京少数几个享有家庭影院的人，很多圈子里的朋友都喜欢到孙健君那儿看电影。由此可见他对于电影的热爱与钟情。但对于一个企业经营者来说，理想与市场常常不能兼顾。 “无法说未来派格是以电影还是电视作为主营点。从个人来讲，电影是我的酷爱，但要做企业必须根据市场的选择。从商是一种理智的行为，是科学，需要计算的，绝不是什么艺术。” 陆兴东 避开北京 唐龙国际传媒集团总裁陆兴东的大学时代就有了暴利的色彩。 时任学生会主席的他令学生会一个学期就赚了几十万，“浙江大学当时有社会服务公司，卖牙膏、饮料这些日用品，我们把原来的营业员全部解雇了，改由学生来经营，就算是勤工俭学。这个服务公司让我们搞得很火，一个学期下来学生会就有好几十万的盈利。一般大学的学生会都很穷，学生要组织一个活动，去学生会只能领那么一点点经费。我们之后学生会可牛了，搞一个讲座，就请十个一线的名家来，飞机票全报。” 这个学古典文学的大学生就这样发现自己的头脑中有些懵懂的商业思想。后来从倒手BP机、大哥大、三合板、棕榈油和摩托车，掘到第一桶金，到踏步香港感受到传媒业蒸蒸日上的气息，陆兴东以敏锐的商业嗅觉畅游其间，渐渐确立电视传媒业作为未来自己的主营方向。 早起看人间 1994年陆兴东与人合伙成立唐龙的时候，光线和欢乐要到四五年之后才露面，王长田当时正在《中华工商时报》任市场新闻部副主任，而董朝晖正在为一家文化发展有限公司作职业经理人。 但是直到1996年，唐龙还在专心做电视剧交易的生意，在以后的两年内，这仍旧是唐龙的主要赢利点。当市场上的竞争者越来越多时，考虑到获利空间降低，陆兴东开始琢磨将唐龙变身为综合性的电视节目运营商。 就在唐龙看到电视制作的巨大前景时，他未来日子里将面对的强有力的竞争对手——光线与欢乐也于1998年和1999年先后成立。唐龙虽然赶了中国传媒业的“早市”，却在真正意识到自己的主营业务时，碰上两个出手更快更猛的对手。 唐龙现在已制作发行《娱乐纵天下》等十余档电视栏目，同时也构架了全国300个大中型城市主流电视频道的分销平台。唐龙提供的大量节目为其换来了“号称40个亿”的广告时段，仅次于央视50亿的规模，这个庞大的资源让唐龙一时有了个“央视第二”的虚名。 “最初可能是《北京青年报》最先给了唐龙这个称号，其实唐龙也无所谓‘央视第几，因为唐龙与央视是不可同日而语的。央视毕竟是央视，中国所有的媒体公司怎么可能跟央视去比？央视跟外国传媒集团动辄80亿美金的资产比不了，但在国内来说，它可是价值8亿美金的公司，我们差远了，民营公司有2-3亿人民币的收入已经很了不得了。” 谈起业界赋予的盛名，陆兴东显得很理性：“我们并没有推广‘央视第二’这种说法。但为什么早期在媒体里有这种称呼呢？这是一种大家共同追求的欲望。人们渴望行业里有一个可以挑战权威的取代式的角色。” 我挑我的路 对于民营电视制作商来说，北京因其文化政治的特殊性，可以迅速打造一个知名的电视节目品牌，于是北京台成为兵家必争之地。光线的《娱乐现场》、欢乐的《娱乐总动员》、派格的《环球影视》最初在走向市场时都选择北京台作为首要播出地。 而唐龙的《娱乐纵天下》却被放在CETV-3晚上十一点左右播出，既不处于黄金收视频道，也不处于黄金收视时间。陆兴东是基于怎样的考虑？他挑的是怎样的路来运营他的节目？ “我们可以去争取北京台的黄金档，但问题是值不值得。唐龙制作的节目是面向全国几百家电视台播出的，多一个北京台播出或者不播出其实无所谓。有些人为了保证品牌知名度愿意花大钱在北京播。你自己要算一笔经济账，你的盈利点在哪里？” 陆兴东认为，北京台的播出平台非市场化现象非常严重，而地方台的情况就好多了。“相对来说，有些地方也是比较保守的，对市场力量也比较抵挡。因为社会上生产的节目多了，就会导致台里节目减少，后果是台里人员下岗，没活干回家。这是行业的连锁反应。” 不像其他人一样争先恐后地打入北京台的做法可能为唐龙减轻了成本，但是唐龙也为此付出了代价，那就是唐龙旗下节目知名度不高的问题。 “我知道光线有《娱乐现场》，欢乐有《娱乐总动员》，但是你要问我唐龙都做过哪些节目，我真的是糊涂。我听说唐龙买了很多国外素材做节目包装。”在一位业内人士眼中，唐龙并没有树立起强大的品牌形象。 陆兴东认为光线与唐龙的节目定位并不相同：“光线娱乐节目是给十几岁到二十几岁的追星族看的。而唐龙娱乐节目是专题性的，比如我们在去年三月做的奥斯卡颁奖典礼转播，特意为它做了三个专题片，讲述奥斯卡70年的发展历史，这种节目可能十几岁的孩子不看。同样是做娱乐，光线的娱乐消费性与我们完全不同。” 唐龙确实与国外一些频道和传媒集团建立了版权合作的关系。比如唐龙旗下的节目《娱乐纵天下》就是由全球最大的娱乐传媒企业娱乐频道提供素材，还有《比克曼科学世界》和《时尚Follow Me》等等都是唐龙与国外合作打造的结果。 可以说，国际版权合作是唐龙的一个重要战略点。唐龙的说法是，通过与国内外顶级节目素材版权方进行的战略性合作，保障了内容供应的垄断性及成本最低化，同时又对传媒品牌的本土利益最大化作出了努力。 唐龙为什么不去重金包装一个节目以达到轰动的效果？ 陆兴东认为，这是“为作节目而作节目”与“为市场而作节目”的区别。“我们选择了第二种方式。比如唐龙为企业量身定做一档生态节目，而这家企业说北京根本不买我们的产品，你在那里播出也没用，全国七十多个电视台所到达的销售市场就足够了。而第一种方式下，企业是不会为你的节目提供赞助的，只能在北京先炒热，进入全国的难度减少，然后再带来收入，这也是一种方式，要看各自不同的经营角度。” 陆兴东坚信，就目前和未来，唐龙一定走在最前面，“但是你让我非得做个东西比《娱乐现场》更有名，我这根筋都没有。我认为没有必要，因为这会使得唐龙真正成为一家单纯的节目制造商而已，而我们一直都是综合性的公司结构。唐龙现在的实业投资已遍及医药、食品、饮料、玩具等24家企业。” 陆兴东所指的实业投资源自唐龙于2000年首创的 “广告风险投资”这一理念,当时唐龙从电视台获得了大量的广告资源(电视台以此来抵民营公司的节目制作费)，然而，这40亿资源如果不能销售出去，由于广告时段无法存储的特性，这笔财富实际乌有。 这种形势之下，陆兴东提出了“广告风险投资”的理念，就是用广告交换企业的股权，即用广告交换一些需要做广告的日常消费品和保健品企业的股权，以获得红利。由此而来，唐龙便拥有了遍及24家企业的实业投资。 “广告风险投资我们做了半年就很少再做了”。陆兴东称这个曾经引起业界轰动的举措已经停止，“因为我们不拥有媒体本身，我们的广告时间不够，由此而来，推广产品销售的力度就不够，其中还有其他纠纷。但是我们做了以后，很多电视台卖不掉广告时间就开始学着我们的样儿做。这些电视台这样做的问题是，它们作为国有企业，其风险谁来承担？” 从走全国路线而不着意烘托北京，到与国外节目素材版权方进行战略性合作，再到独树一帜的经营理念，陆兴东一直在“我挑我的”，独辟蹊径。 民营电视业如履薄冰 时代人物周报：收购一个电视频道是否可以解决平台问题？比如星美收购阳光卫视70%股份，保利华亿牵手旅游卫视。 董朝晖：阳光真正做频道是在吴征和杨澜时代，他们的定位很清晰，就是历史文化人物频道，可以说他们花了很多精力有心去做，但真正能否得到市场认同是没办法控制的。但当阳光把它卖给星美的时候，我不觉得星美在用心地做内容，他们基本上在维持现状。一分耕耘一分收获，一个频道一定是以内容取胜，定位错了不要紧，可以去调整。 陆兴东：很多人都在讲故事，今天弄数字电视，明天又搞网络电视，哪里热点做哪个。讲一大堆故事套股民的钱，玩完了就玩完了。但是媒体操作要注意一点——媒体的特性，它是内容制造和播出平台的结合体。它不像圈块地盖房子，这块地就是你的，地价也会越涨越高。但是电视频道不一样，买来以后，你要花更多的钱打造频道的收视率，内容环节你要不懂，可能花一百万做了垃圾，但也可以花一万做成精品。对于媒体投资来说，如果你对内容制造工业不懂，你去买平台没有必要。 孙健君：2003年派格太合曾尝试与CETV-1进行频道合作，派格太合全面介入中国教育电视台的频道包装、推广、经营和节目制作，但是这一步我们迈得很急，低估了整合一个国有频道的难度。一段时间内派格将不会考虑再进行类似的频道合作，原因是现在的市场环境下，我们对政治风险和经济风险的把握不够，无法运作一个频道。我认为运营一个频道需要三方面的能力：资金、业务和政策保障。业务能力我们是足够的，但资金我们这几家都不够，筹办一个平台需要花一两个亿的资金去烧一两年，而政策上，要投资机构为你投资，必要的前提是你与国有频道有股权上的合作或合资者在频道中占有股份，但现在政策根本不允许。时代人物周报：现在很多人都非常看好IPTV(网络电视)的发展。你们怎么看？ 董朝晖：IP电视会有很大发展前景，它将改变中国电视内容传统播出格局。现在门户网站把自己定位为超市，他们希望货架上的货是由我们这些电视内容供应商来提供。我不认为一定要独立去作IPTV，如果张朝阳要建一个IPTV娱乐频道，那没关系，你有搜狐的品牌，我有欢乐的品牌，你排他性不和其他人合作，我也排他性不和其他人合作。 IP电视在技术上是没有问题的，像陈天桥现在在搞的机顶盒，马上就可以在电视上看IP电视。IP电视没有人为的问题，只存在技术解决，它可以无限量增加。因为旧有的传统频道垄断，短期无法解决，所以我非常看好IP电视，它是未来我们的希望。 陆兴东：2年前我们就和国际上的风险投资公司谈过这个话题，现在该研究在IPTV的起步阶段里以什么身份进行。网络电视的博奕不是很简单的事情，有99.99%的人只是在讲故事。在内容资源上，从节目的集成、整合，到消费者对于节目的商业需求，非电视内容制造人员要进入这个领域有很大难度。 现在就看未来网络电视的内容整合你要怎么做，买人、买节目还是制造节目。至于唐龙会选择哪个方式进入IPTV不好说。大家都有自己的理想，都在按照自己的方式做事，反正肯定我们非常关注IPTV而且有投入。 孙健君：IPTV是无数新媒体的一种可能性，我认为现在的技术还不够成熟，收费和盈利模式不清晰，电信和网络运营商关于战略性发展的想法不一样。 我正与国内一位在IPTV方面很有影响力的公司谈合作，他们有个比较天真的想法是：把过去的内容往网上一放就行了，其实，这种想法是有很大问题的。我认为，任何新媒体都必须重视内容的发展，内容建设需要大投入，你把剩饭剩菜往网上一放肯定不行，如果IPTV的节目不比电视上那些不收费的节目新、奇、特，那谁会交费看你的东西？ 现在IPTV运营商不想为此买单，那谁来为内容买单？我们不愿意简单的为别人作嫁衣，需要深层次的捆绑。 做电视没有用上的素材，充其量只是二次利用、余热发电，不能成为打造新媒体的主打内容，把IPTV烧火，必须有强大的内容支撑，人才等各方面都需要较大投入。我要是有足够的钱，有巨大的空间，我愿意去烧。其实这就是鸡与蛋的问题，平台与内容同等重要。 现在的IPTV合作有三种形式：第一种是小打小闹型的，相当于把半成品改编，有利润就做，没利润就撤；第二种是共同投资，在传统媒体和IPTV上加强多媒体的互动性，有多种的节目形态；第三种是共建未来，组成新的IPTV公司，分红要清晰，打造一个真正意义上的内容和平台合一的公司。 时代人物周报：你有没有比较关注的企业家？ 董朝晖：周围很多伙伴都有长项，我真的没有思考过这个问题。我觉得这个世界上成功的人都是从做人开始，其次，成功一定有它成功的深刻原因。 像星美的老板，他做到今天一定有他的过人之处，尽管今天有了一些问题；我在和吴征接触之前有人说他怎么不好，但我接触之后，我觉得他一点没有不好，而且我觉得他是非常守信用，非常讲商业道德的人。能够不断否定自己的人最让我惊讶。 陆兴东：不是崇拜，只是说考虑到我的弱点而人家做得很好，我就要向他学习。比如节目品牌建设方面，就行内来说，我觉得王长田我应该向他学习，因为他是单纯的制作人出身，他能把这个节目做好，我很佩服他。他五年前从公司辞职出来办起光线，我们当时何等了不得，但是现在我们的节目在品牌影响力上不如他；再比如客户服务，我觉得海尔管理的细化很棒，张瑞敏会跑到市场上看产品的摆放好不好，这种我做的比较少。我比较喜欢的是投资基金的做法，我下面有不同的专业的团队，我依靠专业团队去实现利益，我可能管理这样的人会比较舒服。 孙健君：几年来我的主要目标就是尽可能学习更多更好的人，没有单个人的崇拜。我坚信不可以重复其他人的道路，因为你的能力与你周围的资源还有你要干的事业这三点必须成一线。这世界上能干事儿的人太多了，不光是成功的人，从失败的人身上也可以学到很多的东西。比如我喜欢看烂电影，你往往从中能得到有益的启发，发现自己不该怎么怎么样。 时代人物周报：请形容中国民营电视传媒业的状态。 董朝晖：真的是如履薄冰，一年之后你再看有谁还在，谁已经消失。时间非常紧迫，过去几年享受暴利时代，欢乐总动员一年可以挣一千多万，王长田可以挣三、五千万，这种事情一去不复返了，现在已经回到正常并偏低的利润。同时行业外资金也在涌入，他们完全不按行业规矩出手，他们可能一年就死，但是也会对我们构成影响，外资也是一样。 我认为，未来绝对有合并的机会。这四家里任何两家合并，业务量不减的前提下，肯定砍掉一百人。“中国四大民营电视内容制造商”，问题是，前面加了民营两个字，真的是很脆弱，自己有苦自己知。对我们来讲，有前景，但不是触手可及的。 陆兴东：有未来，但是危机四伏。有未来的前提是，国家要大踏步地做结构性改革。 孙健君：现状困难重重，前途灿烂辉煌。现状困难在于：第一，政策和对它的贯彻需要时间。第二，整个产业环境是碎片式发展，需要时间梳理。第三，民营企业自身能力不够壮大。现在几家各自都多少斤两，我心中有数，不能抱怨。而等到这些问题解决了，前途自然灿烂辉煌。 开放与限制 对于电视台播出平台的非市场化以及资源垄断的问题，通常会有两种声音，一方是以民营电视传媒公司为代表，他们竭力主张国家开放电视平台，以提供给民营电视机构更广阔的发展空间。令一方声音是以国有传媒和媒介专家为代表，他们认为，媒体体现着价值取向与政治观点，一定要保持社会主义市场经济的特色。 前者似乎希望媒体的开放越大越好，并没有一个止境和界限。而后者则会或多或少带有意识形态的色彩。走向极端肯定是有问题的，现在需要寻找两者的结合点。 一位民营电视机构人士曾表示，国家应该限制电视台自办节目的比例，将电视台新闻之外70-80%的节目交给社会力量制作。只有让行业资源向社会开放，才能促进竞争，提高生产效率。 但是，如果真的让民营公司去做电视台70-80%的节目，下面的问题是，台里自己的制作人员就会面临下岗的处境。 “电视内容分为栏目和影视剧，电视剧每个小时的投入大概在30万，这种高投入电视台觉得不合算，所以电视剧产业化进程很快，90%的电视剧是市场化运作，而栏目恰好相反。电视栏目的自采量占整个栏目数量的90%以上，为此电视台养了很多人，有些达到上千号人，去生产自采的节目。你想这个部分如果市场化程度很高的话，也就是都交给民营电视内容提供商来做的话，面临的最大麻烦是那些人员怎么办。”一位媒介人士向《时代人物周报》分析。 这些矛盾如何解决？唐龙老总陆兴东认为结构性的问题是根本。“无论是内容还是通道，大家都很苦，台长也难受，因为结构不对。就像打的是两层楼的地基，非得要盖十层楼一样。大家都为自己争活路，都在自己的小算盘里做文章。希望设计电视产业链的人能听听我们的话，电视频道要减负，不能养那么多人。” 央视资深媒介专家靳智伟告诉《时代人物周报》：“广播电视作为意识形态产品，其特殊性在于通过改变人的态度、情感等心理行为，进而使大众受到影响，影响其市场行为。这个过程使得媒体永远处于一个特殊的市场形态。所以，所谓的媒体开放，将是以市场为中心的媒体把关，终审权永远在媒体手里。” 靳智伟认为，播出平台市场进程是打造一个特殊的平台，它和普通商品不同，要对大众负责，不可能完全放开，即使美国的电视节目制作商也一样要讨好他们的主流价值观。对于中国民营传媒公司来说，须知中国的媒体开放一定要具有中国特色。民营资本的运营商应当学会和在新的市场经济条件下的媒体打交道，媒体也要学会调动社会力量完善自己。 天平的两端写着“开放”与“限制”，如何把握尺度以保持平衡，是需要国有和民营传媒仔细思考的问题。总之，无论是开放过大还是限制过大，都不利于中国传媒业的发展。（关囡）来源：《时代人物周报》相关推荐：
