“人才测评”打通人才的瓶颈
“人才测评”打通人才的瓶颈
在公司的发展和经营中我们经常碰到，如何选准人才、挖掘现有人才的潜能，如何用好、用准人才，怎样才能留住辛苦招聘来的人才等问题。要解决这些问题就必须在人力资源的运作中使用好科学的人力资源测评技术。 去年，上海浦东新区一家拥有１０００名员工的中外合资企业 ，由于业务的飞速发展，由单一生产线改为分班组生产形式，并在过去的９个月中雇佣２００名新手。根据人力资源部的计划，在未来的一年中还要再雇佣２００人。 新员工进入该工厂一段时间后，工厂在生产上却出现了很多的问题：新员工的素质和已有多年工作经验的老员工的表现都不尽如人意，废品和停工比预料的多，在交叉培训方面，各生产班组都远远跟不上日程安排，极大地影响了生产率和产品质量。工厂的设备是现代化的，员工也有较好的薪酬，公司的管理制度也同样健全，为什么新老员工的表现都这样不尽如人意呢？人力资源部经理罗先生和该厂经理百思不得其解。 在专业咨询顾问的分析下，罗先生找到了症结。原来，该公司遇到的是发展中的企业经常会出现的一个问题――人才瓶颈。生产规模扩大，生产的组织形式改成了分班组生产，但在人才上却跟不上，也就是人才的脚步跟不上生产的脚步。打通这种人才瓶颈的方法之一就是采用人才测评，改变招聘的方式与方法。 该厂建厂四年以来，一直沿用一套冗长的选拔程序：要求应聘者参加一次历时３个小时的基本技能测试?阅读、基础数学和普通智力测试?，然后参加由招聘负责人和人力资源部经理负责的为时１个小时的面试。这种比较费时的测试方式，在新的生产情况下已经不足以科学地衡量雇员。经过此种方式选拔员工，其素质自然不能满足工厂生产扩大化以后的要求 。因此，根据咨询师的意见，厂方采取了以下步骤： 首先对和生产环节有关的岗位重新进行工作分析。 据此要求各个岗位的工作人员每天完成工作日记，详细的记录每天工作进展情况并且定期向主管汇报。主管人员督促下属按时完成，及时把工作情况进行分类整理。一个生产周期后由各个部门主管人员配合咨询专家对不同的岗位进行工作分析。结合这段时间的汇总材料，填写不同岗位的详细工作分析表，明确不同岗位的主要工作职责和其中所需完成的关键任务、工作知识和技能要求。人才测评专家根据“人职匹配”原则对配属不同岗位的人员的教育背景、工作经验、胜任特征?如能力倾向、职业兴趣、工作动机、价值观等?提出了具体的要求。 其次是改革招聘程序，重新建立测评体系。 因为不同的组织形式、工作方式、文化特点导致组织人员获得理想绩效的成功因素不同。在人才测评专家的帮助下，人力资源部根据企业需要重新制订衡量雇员是否成功的标准，制定选择出涵盖这些标准的一系列测试。针对企业目前的状况，对岗位的知识、技能方面的“应知应会”部分的测试内容予以补充和完善。另一方面针对不同的岗位增加了关于态度、个性、兴趣、价值观等方面的测试，例如职业能力倾向测试、工作价值观测试、性格类型测试、人员需求测试等一系列有针对性的测试。知识和技能等专业指标容易衡量，但真正决定一个人成功机会的是隐藏在内心深处的潜意识因素，它们难以捕捉必须通过一定的手段来获得。 在测评方式上，由于以前的基本能力测试部分采用笔试的形式，测试时耗费的时间较长且非常容易引起应试者的疲劳。批改时采用人工阅卷既费时、成本又高，且因阅卷人的理解不同给分有出入。新的测试方式采用人机对话的形式，减轻了应试者的负担，提高了招聘工作的效率。 以往的面试中，面试过程常常是由部门主管和人力资源部工作人员共同参与，由于两个的评价体系存在着差异，不可避免地带来了评价标准的难以统一。他们会根据个人不同的教育背景、社会、工作经验做出相应的主观性评价，常常对应聘者将来的工作表现作出不同的预测。新的测评方法引入了结构化面试。新的面试由各部门主管、人力资源部经理和人才测评专家共同组成。主考官依照预先确定的程序和题目进行测评。面试的过程结构严密、层次分明并且有一套固定的面谈模式。在面谈中，主考官根据面试提纲逐项地向应聘者提出问题，应聘者必须针对问题进行回答。多个应聘者面对同类的一系列问题进行答卷，考官给予评分。对所有应聘者来说比较公平。反过来说主考官根据统一的评分标准进行评价，能够保持评判的公正性。此外，结构化面试还允许主试官根据测评需要更深入地去追问，增加了面试的灵活性。 第三是建立新的测评体系，重新评估原有的工作人员。 新的测评体系建立以后，运用这一评价体系对原有的员工重新进行评价。对于和原来岗位要求差别大的，重新分配岗位。专业技能有差距的则进行相应的培训，考察合格后再重新上岗。 新的测评体系采用后，该企业既找到了合适的新员工，也确保了老员工的利益。经过一段时间后工厂的生产步入正轨，产品的合格率也逐步提高了。相关推荐：
