华为：横冲直撞的“狼”
华为：横冲直撞的“狼”
在任正非的《华为的冬天》一书中，华为充斥了残酷的萧杀之气。“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等鼓动性很强的概念，经常见诸于电信设备销售人员的简报中，鼓动一线年轻员工以令对手头晕的气势展开肉搏式竞争。 在这种气势的后面，是华为一种不近人情的残酷淘汰。“华为的信念是企业必须发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。能力不强的狼避免不了挨饿的命运，落后就要挨打，所以你唯一的选择就是持续往前冲。”华为的一名销售人员在日记中这样记下了身在华为的感受。横冲直撞的“狼” 华为对设备销售人员界定的主要任务包括三个方面：完成公司下达的销售额，密切关注市场动向，加强与客户的感情并建立友谊关系。围绕这三个方面的主要工作，销售人员的工作非常清晰： 与普通销售人员不同的是，华为设立了专人负责追款。这是基于两种考虑，一是电信运营商拖欠款项的可能性并不大，二是希望借此让销售人员把精力都放在客户公关上。“电信设备的销售必须是在国家认可和允许范围内才能完成，是国家许可的前提下的竞争，而销售对象都是有一定的政府背景的运营商。这时候客户公关就成为销售人员的主要工作职责。”华为驻华中地区的销售人员胡民非常坦率。 因此，销售人员把目标锁定在“与客户搞好关系，平时多交流沟通，让客户知道华为是自己公司的首选设备商。以良好的客户促进销售，让客户在有需要的时候首先想到的是我。” 此外，华为把权限下放给销售人员，提倡主动出击的狼性竞争精神。只要能拿到定单，鼓励销售人员可以使用一切合法的非正常竞争手段。如在向中国电信销售某一设备时，竞争对手承诺购买70万元的设备后赠送价值50万元的附加设备。华为的反应是：所有设备免费。目的就意图垄断了该地区5年（电信设备的更新期限一般为5年）时间的市场，赚取这5年的服务维护与支持费用。 这是一种两败俱伤的竞争手段，但“这传递给我们这些一线销售人员一个非常明显的信号：公司支持销售人员不惜一切成本参与市场竞争。我们总能感受到公司强大的力量在支持我们，使我们在面对上海贝尔和中兴通讯等这些同行时，显得更为自信。”胡民说，“所以华为的销售人员得到的授权相比同行业来说是非常大的。同行都把我们视为横冲直撞的狼。” 华为如此不惜成本代价竞争的目的，意在控制区域市场。华为把客户分为金牌、银牌二种，前者是指该地区采用华为设备比率在80%以上，很少购买其他公司的设备，这是华为的重点关注对象，一些设备损坏后提供免费维修。银牌客户指采购华为设备在60%以下，这类客户在一些设备损坏后会承诺提供支持服务，但反应速度、费用方面均不如金牌客户。 “销售人员如果能做下金牌客户，就是名利双收的事情。”胡民说，“公司支持力度明显大很多，最重要的是，造成了垄断性市场，销售人员的公关工作就容易很多。” 尽管华为凭借这群横冲直撞的“狼”推动公司凶猛无比的扩张，但俗话说“歼敌一千，自伤七百”。胡民承认，这种“压强战术”的运用，浪费非常惊人，而且对销售人员也不控制。“不到万不得已的情况下我们是不会采用这种手段的，因为那样做对我们自身没有好处：拿不到销售提成。在基本工资+提成的薪酬机制下，对我们非常不利。”残酷的末位淘汰 华为对销售人员执行一套从招聘到业绩考核的末位淘汰，用胡民的话说，这是一套“没有人性”的制度。 华为的销售人员多数是从电信或移动通讯公司等运营商跳槽出来的员工，对他们进行技术培训后，利用他们原有的一些关系网开拓市场。这部分人约占50%。 对其他新招聘的销售人员，试用期间参加产品知识的强化培训，培训不合格者公司立即取消试用期协议、强制离职；有些地区甚至设有20%的淘汰率，即培训结束后只取其中的80%，另外的20%被强制淘汰。此外，每一个区域办事处不管销售业绩有多突出，每年都要淘汰1-2个人。末位淘汰以一种近乎残酷的方式强制推行。 由于销售人员每年有一半的时间出差在外，家庭生活成为这些员工的一个难题，尤其是平均年龄只有27岁的华为。但华为不提倡同区域内的员工结婚，否则就会下调薪酬或是将二人调离，分在不同的区域工作。 除了提倡狼性竞争精神外，华为要求销售人员必须把客户视为上帝，客户永远是对的，客户提供的一些牢骚与建议是给销售人员的一次改进机会。这不只是一种口号，而是落实到制度层面。在对销售人员的考核中，实行的是销售额为主，客户满意度为辅。工程完成后，每隔一个季度或半年会通过客户满意度调查表细化的分值，了解销售人员的后续服务及对采购华为设备的使用情况。 这时，不管前期销售还是后续的技术人员在工作中出现什么纰漏，接手的人员必须尽快处理完成，处理不了必须向公司反映。也就是说，华为把责任追问到出现或发现问题的人，而不是追究遗留问题的人。“这种方式避免了推诿现象，提高了处理问题的效率，对客户满意度非常有效。”胡民说，“但给销售人员带来了很大的压力，因为我们的主要工作就是和客户打交道，客户反映问题时，我们必须一切以客户为中心，以最快的速度解决。” 在以客户为中心的基础上，华为提倡雷锋式的奉献精神。销售人员经常会在晚上加班，经常出差在外照顾不了家庭。但华为的原则是不要和上司或公司说你为公司做了多少、你给公司付出了什么，公司只看结果，不看过程。“这对我们来说是非常残酷的，我们经常出差，几个月没能和家人吃顿饭是正常的事，但这些个中辛酸，公司不会考虑，他们希望我们心中永远是把客户放在第一位，而不是个人。”胡民说。 华为“狼”的精神、雷锋式的奉献精神及客户至上原则，带来了业绩的一路飙红。这几年来，销售业绩都以二位数增长，2004年的增长率更是达到了45%。华为不只是成为中国电信市场的主要供应商，而且成功进军海外，与海外电信设备巨头共同分食全球的电信市场。注重培训与考核的结合 与其他行业的销售人员相比，电信设备销售人员必须熟悉公司产品，与同行竞争对手相比较的优势等，而且对新产品、新市场热点都要保持相当的敏感。因此，技术知识的更新、产品的升级情况就成为每一个销售人员必须掌握的内容。 新产品研发完成后，相关的技术资料会跟着出炉。华为会针对销售人员进行专业培训，由研发部门的主管负责指导，让销售人员了解新产品的优点、新功能及与同行产品的详细对比。同时，每年都会进行技术考核，了解销售人员对产品性能的掌握程度。并把考核结果记入年终考核，作为提薪或淘汰的依据之一。（钟孟光） 来源：管理@人相关推荐：
