欧特克：实现共赢的团队锻造
欧特克：实现共赢的团队锻造
“如果我有1%的时间用在某个国家的市场上，我会把这些时间全用在寻找这个团队上。”很多“共赢”的举措，都是说起来容易做起来难…… “如果只是要普普通通做生意，就不用费那么大劲儿。但是要有突破性发展，就要有一些与众不同的尝试，有些可以奏效, 有些不一定奏效，要付出代价。”而这就需要公司内部的一套体系来支撑，更需要领导者的能力与素质。这对于一个国际化企业在异国的成功，是不可或缺的。选人胜于做事 一年的风险投资生涯，让高群耀在团队建设方面获益匪浅。“做领导就是要搞好平衡。一个秤砣的两边，这边是授权，那边是风险管理。授权大了风险就大，为求风险小就不给授权，就没有自主权，就没有办法出现一个当地化的突破性做事方式。如何把这个秤砣拨来拨去，取决于你选择一个什么样的团队。再好的主意，没有合适的人也无法实现。如果我有1%的时间用在某个国家的市场上，我会把这些时间全用在寻找这个团队上。当然也可以把这点时间用来自己了解这个国度等等，但我觉得都不太现实。你只要把时间花在团队身上，让团队来做这件事就可以了。” 高群耀认为：任何一个外企进入中国，和任何一个中国企业走向世界，都要经过三个阶段：进入期；成长期；全球化的融合阶段。每一个阶段当中，经理人的素质是非常不一样的。进入期是了解、摸索、逐渐地开始尝试。往往经理人这个时候做了很多旅行社的采点工作。成长期就有所不同，业务开始起来了，损益表开始出现，要利润了，就要和总公司开始博弈了，与其它部门开始协调了。这时对经理人的需求，除了职业道德等基本的东西外，还要有几个基本条件： 首先，对自己公司所处的产业和这个国度有相当深入的了解。“‘深入’这两个字很重要，有关中国行业或地方政府部门的决策过程是怎样的，这不是在大街上抓到一个讲中文的人就可以讲得很清楚的。我们在中国呆得越久，越不敢声称自己对中国了解，而常常很多人跟某某司长吃过一次饭、握过一次手，就声称自己了解了，这是相当危险的。” 其次，在丰富的知识基础上，有关键的思路，有创新的精神。当然，创新是要有责任的，责任感与创新是相关联的，否则就是赌博了。 再有就是执行力。结果证明一切。我们要的是有最佳结果的企业, 而不是最佳付出的企业。要以结果来证明实力，以结果来挣得自主权，以结果挣得自己进一步发展创新尝试的空间。欧特克公司CEO卡萝·巴茨选择高群耀的思路，就是如此。这个将这家曾经开始走下坡路的公司带成“华尔街第一股”的商界女强人，对于高群耀的信任和支持是非同一般的。这从一个细节上可以看出来：像卡萝这样的全球CEO出访某个国家，行程一般必须提前数周安排并由卡萝确认。可是在高群耀这里，行程是在卡萝的飞机降落以后才交到她手上的。据说当初高群耀跳槽微软的时候，卡萝曾经在一次IT界的重要会议上找到微软CEO史蒂夫·鲍尔默，质问他为什么要把杰克·高（高群耀的英文名）从她这里抢走。在高群耀任职微软以及后来出走微软期间，卡萝一直与高群耀保持联络，终于说服他回归。而且在他入职当天就成立了“中国事务特别委员会”，不仅让高群耀能够直通公司顶层，而且授权中国团队来制定中国战略。 然而，“总部 充其量是给你搭场子，改制，设成特区，使你有比较灵活的空间；从中国这个层面，是要用不断的战绩来回报并赢得更多的自主权，从而获得更多的发展空间，有更多的突破想法。”倘若没有回归8个季度以来远高于公司全球增长率的强劲而又持续的增长，倘若没有近五个季度次次打破历史纪录的业绩，恐怕再多的个人好感也无法让卡萝给予中国区这么多支持。学习力代表着未来 高群耀刚刚回国的时候，也存在着了解和适应环境的问题，用他自己的话说，就是“心里怕怕的”。想找书找不着，无所参考。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周围的公司，不停地学习人家做对了什么。“每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做对了什么。”这是高群耀的一句口头禅。 另外一个途径，是“思考日”。“我们的代理商、经销商都是很聪明的人，都是行业里的精英，所以我们定期组织自己的员工、合作伙伴及公司里的主管、CEO到郊区，把所有的事都放下，话题或论点特别简单，就讨论明天。大家完全把所有的约束都放下，畅所欲言。比如说我们这个生意明年翻三番，怎么做到这一点？你可以说我们拿梯子把月亮够下来就行了。没关系，能不能做到是另外一回事。”这种“思考日”是吸取精华的一个重要方式。 “我在欧特克的前五年，还组织了一个Clinic Club（门诊俱乐部）。你一般跟老板交流的都是大事，你财务总监自己遇到了什么事一般不会在那个会上谈，因为那是你的事，不是公司这个层面所讨论的事。有意思的是，我们在实施过程中面临很多这样的问题，只有面临同样问题的人才有同样的感受，而每个人有不同的经历、经验、强项、弱项。我的做法就是把当时日本、韩国地区的总监做同样工作的人聚集在一起，每两个月聚一次，周末轮流坐庄。几个人帮助其中的一个人，用非常批判的眼光来审视他的一切。”这个帮助是非常明显的，因为很多事情是不可能跟你的部下来讨论的，也不可能跟你的上司讨论，而我们几个是做同样的事，就可以开诚布公。 再有一个学习方式，是最佳经验分享。“我在微软也这样做，就是到某一方面做得极其出色的地方，如墨西哥、巴西、瑞典去考察。这时你就会想：绝，他做对了什么？”这种方法的成效是来得非常快的。 高群耀喜欢说：成功只代表着过去，能力代表着今天，学习力代表着未来。一个领导有没有强大的学习能力，有没有谦虚的学习心态，是这个人将来有没有机会的一个非常大的标志。沟通无止境 高群耀离开欧特克的那几年，总部先后派来过爱尔兰人、奥地利人和香港人担任中国区总裁，而这段时间的业绩基本上是原地踏步。一直坚守在这里的刘炜，深深体会到了沟通的困难，他负责的政府关系呈现了极端的保守性：“首先你要与老板有基本共识，否则你认为应该干的事，他却认为不应该干；他想干的事，你认为在中国干肯定就砸。这往往是制约你业绩的最直接因素。”这往往是公司之外的人不理解的，他们都假设公司内部没有任何运作效率和沟通的问题。其结果，就是很多的机会流失于“做正确的事和正确地做事”两者间的是非博弈中。 而高群耀是个极会沟通的人，这一点在欧特克是公认的。否则，他那些极具中国特色的做法，不可能得到总部的认可。“在跨文化的沟通中，当语言不是障碍的前提下，我觉得有几个挺要命的地方：首先，要大大方方去沟通。与美国人相比，中国人不善于表现自己，过分谦虚，这种谦虚在跨国企业里不见得是优点。” “再有，沟通的效果，主要取决于沟通的方式而不在于沟通的内容。同一件事，不同的人来讲结果是不同的。据说有一个学校请讲师，在面试讲师的时候，讲师讲的内容听课的人根本听不到，因为中间有一层玻璃。学校根本不在意他说了什么，只介意他讲课时的状态是什么，感染力怎么样。所以你表达的方式是对对方产生有效和无效结果的主要决定因素之一。” “还有就是有效性。沟通有很多方式，用什么方式最有效果、最有效率地完成？今天，每个人都‘巨忙’，你要把别人留下两个小时听你讲一件事，几乎是没可能的。如果他只有两秒钟，你跟他说什么？有效性就变得很重要。我们在销售中叫‘电梯谈话’, 就是你非要找这个老板，可他就是不见你。终于有一天在大厅碰上了，你和他一起上电梯，从1楼到10楼，电梯里只有你们两个。好处是他跑不了，必须得听你说，坏处是只有10秒钟。你怎么能用他理解的语言、他能记住的方式，把你最关键的这几点说清楚，把信息在如此短的时间内高效率地传递给对方？当时间极其宝贵的时候，有效性就变得很重要。” 像西方人最难理解的政府关系，就是一个沟通的成功范例。据刘炜介绍，当初欧特克的中国团队“顶风冒雨”地全力推动主要行业的政府大项目，一旦见好，就及时地用这个事实去说服总部。有时候，总部也会从一些侧面的管道对于中国文化、经济和市场的特征有一些理解，比如：从一些跨国企业在中国败退的负面例子，悟出简单地克隆标准的西方市场和业务推进模式在中国头破血流。到最后，总部就不管过程了，就看结果，只要有效与合法。我们该学什么？ 对于走出去的中国企业来说，与这些在华的跨国公司最大的不同之处，恐怕就在于它们是从成熟的市场向不成熟的市场走，而我们是从不成熟的市场走向成熟的市场。但是，从某种意义上来说，我们面临的困难不一定比它们更大，因为在成熟市场，用通用和透明的商业规则来办事基本就够了，这些中国企业学起来可以很快。而在中国，背后的潜规则更难理解和掌握。 无论如何，探索学习的精神，把普适原则和属地特点结合的思路，都是不可缺少的。 来源：中外管理相关推荐：
