绩效考核：考的究竟是谁?
绩效考核：考的究竟是谁?
对于绩效考核这个概念，应该说现在几乎所有企业家或管理层都很重视，无不认为对企业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。那么，为什么绩效考核总达不到预期的目的呢?问题究竟出在哪儿？我个人认为，很多企业在操作绩效考核的过程中，往往把最关键的一环给疏忽了，那就是我们要“考”的究竟是谁?作为一个企业，绩效考核的最终目的是最太程度地提高利润，再往长远考虑是保持企业的良性发展力，而我们的人力资源部门以及企业家们往往将注意力过于集中在较为功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作为某些“借刀杀人”的手段和“出师有名”的策略。这与我们的初衷虽谈不上是南辕北辙，但对于真实而有效的“改善绩效、保持发展”这个目的来说却是事倍功半了。而我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们，不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效的改善与发展呢?传统意义上的绩效考核通常理解，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数外资、合资企业所广泛应用，部分国企和私营企业等也引入了这一理念并不同程度地在运用着。通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：业务部门一般以工作绩效为主，‘权重比例相对较大；而行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，对于工作态度方面的要求则相对较高。例如：在大部分国企当中，基本考核内容与指标常常是围绕着“德、能、勤、绩”这四个基本方面，其中“绩”占40％左右，其他部分各占20％的份额。但是评价标准普遍比较主观，难以做出客观和量化的考核。而在外资企业中，一般将员工分成两类，一类为普通职员，评核指标以出勤情况、合作态度、可量化的业务数据等为主；另一类是管理人员，主要判断标准多是项目完成率、综合管理素质以及发展潜力等偏重于能力方面的因素。在绩效考核的操作流程中，考核是逐级进行的，每一级员工都会受到他的直接上司的评估。简单地看，一个组织可以分成三类角色，一类是完全处于被考核地位的基层职员，他们占了绝对数量的大多数；第二类是企业少数几位最高层领导，基本上不列入考核范畴或是另有特殊的评价标准；还有一类就是既要扮演考官角色，同时也是被评核对象的主管、经理等中层管理人员，在绝对数量上虽然是少数，但他们却是整个绩效考核中最关键的角色。在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的实施如同企业内的执法行为，那么法官的误判，不仅会给下属造成直接利益的损失和信心的丧失，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。因此，对这一群体的专项辅导显得尤为重要。在笔者所参与培训或咨询的企业中，有超过半数以上的企业未曾设置2小时以上的针对考官们的专项培训和指导，其中个别企业连1分钟的招集会议都未进行，仅是将考核量表像学校考卷一样发下去然后限时回收，整个过程即告结束，相关结果是否作为参考数据不得而知，完全成了走过场。这种现象对绩效考核这项原本是“造血机制”的管理程序来说是有极大破坏性的，不仅会成为企业的一块硬伤，而且会使整个管理方式甚至是企业文化陷入到恶性循环之中。对考核者的“上岗”考核一个健全的考核体系，不仅仅是来自于科学的考核制度和符合实际情况的指标体系，另一项重要的内容就是对操作者的实战训练。对于人力资源部门来说，编写一份针对不同管理能力的考核者的训练指导手册，以及设计一套用于讲解和训练考核者的方案显得尤为重要。人力资源部门在设计完成绩效考核系统后，在正式实施考评工作之前要安排一定的时间对考核者们进行统一的培训指导，这一项任务的实施有以下几点务必注意：领导支持：要得到公司高层领导旗帜鲜明的支持，这将直接导致整个计划的可操作性和最终效果。上岗资格：要让大大小小的经理们都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助。培训时间：是把所有考核者召集到一起一次性传达考核要求和注意事项，还是分期分批多次进行培训辅导，这要看企业特点以及考核者们的素质水平而定，但对“课时”的要求和获取“上岗资格”的约束不能仅是走形式，否则只会弄巧成拙。“上岗证”：从理论上说，能否真正拥有考核下属的资格或能力并非通过一两次辅导就可以确定，这其实是如何提高经理人管理素质的大课题。但是，我们必须从可实际操作的角度出发，要以绩效考核的终极目的为导向，至少是“做胜于不做”，“多做胜于少做”，通过每年最少一次的“考核者教育”，使我们的管理人员逐步成熟起来。对考核者的辅导案例以索尼中国公司为例，其人力资源部门通过从1996年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。 其对于考核者的培训方案的核心概念在于“针对性”上，一方面是对考核人员个人特点的针对性，另一方面是对操作过程中疑难点的针对性。对于考核人员可以简单分成两类：一是有考核下属经验的经理人；二是新晋升或是未曾有过考核下属经验的管理人员。人力资源部门在对考核者的培训指导前会事先做好充分的准备，会分别有选择地征询一些经理人的意见，在原先的辅导方案中找出需改进部分，适时调整以适应“新人”和“新情况”。另一方面，除根据上述调查情况制定有针对性的“个别”特点的培训指导之外，其辅导内容至少还应包括以下三方面内容：考核系统讲解：考核流程：由人力资源部门设定的考核实施时间、反馈时间、结果公布时间等。考核相关量表、评分标准：量表及标准设定的依据和关键概念的解释等。正式面谈要求：面谈环境：经理人须有计划地安排与下属面谈的时间、次序以及现场环境设置等。面谈原则：必须遵守诸如对事不对人、讨论问题产生的原因而非仅针对结果作评判、关注于研究解决方案、制定具体行动计划等原则。面谈技巧：面谈要尽量用描述性的语言而不是判断性的语言；应采取支持性的态度，而不是指责性的态度；面谈要反映出平等而不是优越感；要多接纳下属的意见而非“唯我独尊”；多从衡量员工的实际绩效与目标之间的差距出发，认可员工对公司所做的贡献；注意解决员工在完成绩效方面的新、老问题；切忌对下属做出任何承诺，这种“转嫁矛盾”的做法只会使将来的工作越来越不好做。避免常见错误：趋中形象：有些经理人以搞好部门团结为借口，把自己定位成“老好人”，抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分。表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反，绩效好的下属肯定不满意，他的努力付出显然没有得到充分认可；而业绩差的员工其实也并不会心存感激，因为没有人会真正认为自己做得差，而且即使觉得自己有所不足，但领导既无不满亦无指点，也乐得轻松混日子了。首因效应和近因效应：从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。普通意义上的绩效考核应该是对整个考核期内员工的总体表现和业绩进行评估，而非仅凭借对其某一事件或某一时刻的印象做评价。类比错误：很多经理人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与上年度的比较有何改进之处、下年度又将从哪方面争取提高。照镜原理：每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。这就像是我们常常在照镜子时看惯了自己的轮廓和表情，一旦有所异样就觉得怎么打量都不舒服一样。这种现象在绩效考核当中是极其普遍并且很难克服，除了需要在培训时多次强调，也很有必要从心理学角度反复训练，让经理人能掌握适度调节自省。有了对考核者的具有针对性的辅导，不仅可以弥补考核系统本身存在的片面性和不够客观等诸多问题，而且很大程度上可以消除员工以及部分经理人对绩效考核的排斥感，有助于解决管理环节当中上下级之间的沟通问题，实际上这样才能到达绩效考核最终目的——改善绩效、保持发展。与此同时，企业的核心力量——中层管理人员才能得以真正的成长起来。来源：中人网相关推荐：
