戴尔遭遇利润和规模的矛盾抉择
戴尔遭遇利润和规模的矛盾抉择
最近财务表现未能达到财务预期，是否意味着不停膨胀的戴尔模式遇到了天花板？接受本刊专访时，公司创始人迈克尔·戴尔和CEO凯文·罗林斯均表示，直接模式可以让他们“无限接近完美”20年来，迈克尔·戴尔(Michael Dell)持续展现着一种才华：创造奇迹。这个高大、卷发、轻声细语的休斯顿牙医之子在19岁时曾对其父表示：“我想和IBM竞争”。以大学宿舍为起点，他只用不到十年的时间即称雄低端PC机市场，并在27岁时成为历史上最年轻的“财富500强”企业CEO。即使如此，1990年代初期，IBM和康柏们依旧认为，戴尔无法在高端市场有所作为——现在，戴尔已经在笔记本电脑市场拔得头筹，在服务器领域同样获得举足轻重的地位。当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏，已经丧失了独立抗衡戴尔的能力，无奈选择了与惠普合并。如果历数十年来在戴尔铁蹄下溃败的对手，不啻于一次对个人电脑工业史的回顾：DEC、阿波罗电脑、通用数据、硅图，以及Gateway……各个阶段的PC业新锐力量，在戴尔面前都显得迟钝而缓慢。“戴尔按照他自己的想法和喜好重组了PC行业。”圣地亚哥加里福尼亚大学的助理教授加里·菲尔德斯说。而杰克·韦尔奇同样给了戴尔极高的评价：“没有谁能将成本、质量和服务的杠杆拉低到戴尔的程度。”对于这个年仅40岁、坐拥142亿美元资产的全美第九富豪，似乎只有天空才是极限。2004财年，戴尔公司收入为492亿美元，但他还有一个远为富有雄心的计划：到2008年，销售额达到800亿美元。坏消息是，障碍似乎提前到来了。在8月17日公布最新一季度财报时，戴尔需要为公司收入增长不足15%，为2002年以来最低，且未能超越华尔街预期，而做出解释。这在往年极为罕见。虽然公司CEO凯文·罗林斯将销售额增势放缓归因于管理层的计算失误，属于可解决的问题，但资本市场依然满是怀疑之声。有分析师指出，戴尔前两个季度的应收账款分别增加了23%和25%，大大高于销售增长，这似乎说明戴尔为完成预期已经开始透支未来。最为让人担心的是，戴尔一向长于把握增长率和利润率之间的平衡：当它需要划出高增长曲线，它就降价以扩大市场份额，而当它需要交出不俗的利润表现，它就放弃短期的增长。但此际的低增长和高应收账款，似乎预示着这个游戏的失灵。此外，让这个坏消息为之放大的是，就在戴尔发布财报一周前，刚刚完成对IBM个人电脑业务收购的新联想交出一份令资本市场满意的成绩单：净利润3.57亿港元(合4590万美元)，收入增长2.34倍达到196亿港元。在财报发布后，联想集团的股价一路从2.67港元升至3.4港元，增幅达27%。虽然新联想的整合仍需时日，但它无疑是戴尔的下一个关键对手——也许是历来最难对付的一个——原IBM PC拥有的ThinkPad是品牌忠诚度极高的高端笔记本电脑，而来自中国的联想则是戴尔所遇到过的最善于控制成本的公司。联想不会轻易放弃高端市场及中国市场这两块戴尔长期觊觎的领域，它甚至有一个同样雄心勃勃的全球反攻计划。同样不要忘记，PC业是一个增长日渐平缓的市场。在1996年到1999年，美国市场的PC销售保持着16%的年增长。2000年2004年，这个数字只有3.6%。虽然戴尔并未停止扩张步伐，先后进军电视和数字音乐播放器市场，但其表现并未给资本市场以惊喜。从去年年底到现在，该公司股价已经下跌16%。曾经无坚不摧的戴尔旋风遇到了天花板？近日接受《环球企业家》专访时，公司CEO凯文·罗林斯(Kevin Rollins)表示，将靠新产品线和海外市场的增长而带动公司的整体增长，“我相信我们的做法是行之有效的”，而公司创始人戴尔则更为直截了当地对本刊表示：“我们还有增长空间”。“消除不必要的环节”如果想知道左右全球IT业界最为关键的力量来自何方，不妨到厦门机场附近和火炬工业园中的两座楼房去看看。尽管这两座楼房在厦门这个漂亮的海滨城市并不起眼，只有四层左右高，而内外部装修也远非豪华，但这里却是大多数当地人求职的理想地之一。在两座楼房内部，都有一条表面看起来和其他工厂并无差别的生产线，时隔两个半小时送一次的物料由生产区一侧的进货门送进来，被分配到分别生产笔记本电脑、台式机和服务器这样两组不同生产线的前端，接下来的工作类似于医院里药房人员按照医生处方“抓药”，流水线前端的工人根据客户个性化订单通过系统自动生成的配置清单选料，放在一个长方形的塑料盒子里，每一件物料再经过条形码扫描确认准确无误之后，传输到装配工人那里进行装配。需要强调的是，和传统意义上的生产线不同，戴尔没有一条一条由各自分工的工人们所组成的流水线，其生产线上都是独立的装配单元，比如笔记本电脑生产线上，其装配单元就是一个独立的工人，台式机生产线上，其装配的单元是两个协作的工人。而在生产线的楼上，则是销售中心，里面的员工都带着耳机话筒，不停的接电话，同时也在面前的电脑不断输入新的信息。此种生产和销售在楼上楼下的“无缝链接”，你还可以在德克萨斯州奥斯汀、田纳西州纳什威尔、巴西Eldorado do Sul、爱尔兰Limerick、马来西亚槟城见到。 就在2004年底，戴尔做出决定，将在美国北卡罗莱纳州兴建新的生产基地。在全世界都把工厂挪到亚洲时，戴尔为何依旧相信自己能在美国生产并盈利？ 戴尔本人的答案是：“对于我们的商业模式，外包并无道理。我们的价值方程式建立在贴近客户上。”所谓“商业模式”，是指“以销定产”为原则的直销。客户可以按照自己的订单委托戴尔生产，然后戴尔在以相对便宜的价格采购完原材料并组装后再直接销售给客户，既消除了客户需要花费精力选择不同产品的环节，又消除了客户需要和经销商打交道的环节。它的最大好处即是“消除了不必要的中间环节”。 “我一直认为这是戴尔在全球迅速取得客户信任的不二法门”，戴尔中国区总裁符标榜对《环球企业家》说。颇具意味的是，符标榜在加入戴尔之前曾负责某家IT公司的渠道销售工作，但在他接触到戴尔的直接模式后，认定这是代表未来的发展方向而加盟戴尔。 诚如爱默生的名言“一个机构是一个人影响力的延伸”，戴尔的直销模式正是公司创始人迈克尔·戴尔本人才能的扩大。戴尔善于绕过信息烟尘，直接找到有效用户。16岁时，他通过收集结婚登记者和购置房产者的资料，展开了一场报纸订阅大促销，以此赚取了1.8万美元，买下自己的第一辆宝马汽车。在戴尔进入电脑业之前，创新意味着工程师在实验室中发明出新的技术。但他的成功重新定义了商业的创新概念：通过避开中间商，找到效率最高的方式把产品送到消费者手中。为何不乏竞争对手试图复制其模式却始终未果？原因是，这并非一种一成不变的制度，而是需要不停改进的管理技艺。 在迈克尔·戴尔于1984年以1000美元创立公司到1993年销售额达到20亿美元期间，由于戴尔的工厂在全部的布局并没有完成，直接模式更多的意味着和客户建立直接的沟通关系，甩开经销商的环节，同时降低库存，以便提供低价的产品。自1993年起，戴尔在全球兴建起6座生产基地，使其能够更加灵敏的以销定产。同时，它还是一个几近完美的电子商务榜样：1994年戴尔电脑刚刚建立网页时，那上面仅提供产品和定价信息。但是不久戴尔就把网络转变为定制引擎，到1999年，戴尔超过亚马逊、eBay和雅虎，成为网上最大的卖家。 这十年中，PC行业迅速的大众化，让多数原本带有高科技光环的厂商进退失据：在1990年代前期，台式机的价格还在数千美元，但是到了1995年之后，大部分产品都陆续降到了300美元。就在其他公司在为销售额和利润无法实现大规模增长而发愁时，戴尔的销售额却猛增了30倍，利润率也一直保持在10%左右甚至更高，远远超出行业5%左右的水平。这种在IT行业充当“鲶鱼”角色的直接模式，起初并不能得到所有人的认同，至今让迈克尔·戴尔记忆犹新的是，1987年当戴尔在英国的子公司开业时，参加记者会的22个记者中，有21个预测戴尔会在英国失败，他们认为这是美国模式，不可能让英国消费者喜欢，甚至私下交流时说“戴尔应该卷铺盖回家”的话也过于大声而让迈克尔·戴尔听到，场面一度尴尬。不过仅仅过了12年，在1999年，戴尔在英国的销售额就达到了20亿美元。而在一些竞争对手看来，戴尔由于把重心放在商业模式的变革上，对于研发并不重视，这对公司的长远发展并无益处。 惠普前CEO卡莉就曾在多个场合称“有家公司在研发上的投入实在是和惠普没法比较”，但卡莉并非笑到最后的人。高度自信的迈克尔·戴尔用另一种方式证明了自己首创的直销模式的竞争力。2002年当他开始总结过去20年的成功经验，他意识到，直接模式有效运行的条件是：它必须运用在产品或者技术已经标准化的行业，而同时该行业有不合理的利润空间存在。比如在PC行业，过去二十年中，几乎各种组成配件都能被有一定技术水平的厂商生产，但是由于层层经销商的存在，到客户手中的价格已经不能反映真实的产品价值，因此戴尔“消除环节”的做法能在该领域迅速占领市场份额。这也意味着说：在其他电子产品领域，戴尔模式并非不可复制。 由此，2003年“戴尔电脑公司”被更名为“戴尔公司”，先后向软件、服务、交换机、打印机、数码产品八面出击。“这种变化表面看是戴尔产品多元化的结果，但是实际上却是戴尔直接模式更为广泛的运用，多元化只是表面特征”，戴尔(中国)客户服务中心总经理李元钧说。 他也曾怀疑过直销下的多元化能否成功，但几年的参与让他改变了最初的想法。敏捷之迷这是否说明，直销模式完美无缺·即使迈克尔·戴尔本人也很难完全认同此种推论。早在1996年，他就曾经表示要将公司的“直接模式1.0”升级为“直接模式1.1”，而其中重要的措施就是在供应链和服务上下功夫。在他看来，只有将供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条，才能让戴尔一方面能直接为客户供货，在销售环节为客户省钱；并提供一流的服务，同时制造出优于竞争对手的产品，在采购和生产上为客户省钱。这种思路来自戴尔一次被外界质疑的教训。 1990年代初期，戴尔自信满满地生产了大量的4000型台式电脑，但是市场的需求更多的是8000型电脑，结果仓库内4000型电脑堆积如山，而且一些关于质量的投诉电话也越来越多，尽管当时戴尔整体仍然运转正常，但是公司还是一下子陷入了最大的一次市场信任危机，当时外界很多舆论称戴尔的直接模式已经走到了尽头。幸运的是，在迈克尔·戴尔反思认为应该提升直接模式，同时也责令数位副总裁迅速地和供应商建立完善的管理体系和服务体系后，直到今日，供过于求的情况再没有发生。 相反，戴尔正是在自己的供应链体系上有独到的管理办法，因此尽管对手们总是能复制戴尔的直接销售模式，但是在支持直接销售的供应链管理上却一直无法模仿到位，“在这一点上，我们不惧怕任何对手”，公司的CEO凯文·罗林斯说。 和很多IT制造商要求供应商一次提供多种零部件不一样的是，戴尔对供应链的管理最初就是和客户的要求直接联系的，即如果客户只需要订制一台服务器或者电脑，那么供应商也只能一次供应单个产品所需的相应配件，这无疑需要在精确管理上作出更多的功夫。而在与供应商打交道的过程中，也要耐心解释，因为这种模式给供应商带来了巨大的负担，甚至有供应商曾经将戴尔比成是沃尔玛——尽管采购量巨大，但供应商却失去了价格、条件以及送货等商量余地。 曾负责公司美洲地区采购的格里·史密斯(Gerry Smith)在完善供应链管理的最初就遇到过这样的困难，其时他要说服一家销售额为不到一千万美元的显示器配件生产商进入戴尔的供应系统，在把戴尔的要求——如在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应——告知对方后，对方认为这很难办到而不答应。史密斯将其请到戴尔的工厂参观，后者终于感慨，称没有想到世界上还有如此特别的生产方式。史密斯随之表示了戴尔能给予的回报：在一个内部网站上，供应商可以和戴尔共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息；戴尔也通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，维持供应链的动态供需平衡，让供应链中各成员的风险减低。最终在全面分析利弊后，这家供应商还是决定加入戴尔的供应系统。在与戴尔合作十年之后，其销售额已经超过了1亿美元。 这样类似的情况也在戴尔全球其他地区发生，在厦门，1998年戴尔进入的时候，供应商寥寥无几，而现在仅福建地区就有四百家供应商。而供应链数据系统管理的服务器，在伊利诺州大学的实验室，也从零发展到了两千多台，在厦门机场附近的CCC3(China Client Center，中国客户中心)中，则单独开辟了一个大房间放置机器来处理数据，在李元钧看来，戴尔的供应链管理也需要深入供应商的内部，通过数据系统看到供应商内部的采购和备料，而戴尔随时反馈给销售情况，“这也是我们和其他IT制造商的区别”，他说。 因此一般情况下戴尔产品七天就送到用户手上，而传统IT产品从厂商抵达最终用户需要30天。在库存上，戴尔已经实现了零库存，而不少对手起码还都有五天，甚至十天的库存。至于价格，虽然其他制造商的IT产品的成本也在降低，降价平均每周在0.5%左右，但大多数情况下，戴尔可以尽量保证客户买到由最低价零部件组成的整机，据市场分析机构Needham & Company的调查显示，戴尔从服务器到存储等产品，一般价格要比同类低5%-20%。而在升级后的直接模式中，服务也被提升到了重要的战略地位。 由于在近几年戴尔产品遭受投诉的情况越来越多，在今年8月美国密西根大学发布的一项调查显示，戴尔近几年的客户满意度陆续下滑，由最初的领先水平降到了行业平均水平，分值为74分(惠普为72分)，所以戴尔也在完善供应链管理同时，开始加强了在这方面的改进。除了针对个人用户的常规服务中心外，戴尔在2003年于美国本土建立首家企业服务指挥中心(ECC)，接着又在2004年在厦门成立了亚洲第一所企业服务指挥中心。戴尔的期望是，通过这两家服务中心，为北美和亚洲两个主要市场的企业级客户提供更好的服务，和戴尔在生产和销售的直接模式一样，服务也是由戴尔自己和客户之间完成，只有少量的外出维修任务是外包，“其目的是为了降低成本”，戴尔中国客户中心服务部总监林隆仁说。 在厦门的ECC，共有400名工程师，据戴尔内部提供的数据显示，目前有78%的问题都通过电话解决，而现场服务一次性解决率达99.8%，备件服务的及时响应达98%，可在中国2106个市县提供上门服务和技术支持，4小时现场响应服务的覆盖范围也扩大到50个市县，“这样的成绩在中国的IT厂家中应该是最好的”，林隆仁说。在他看来，尽管戴尔的服务还不完善，但是通过逐步提升，总能解决各种难题。 学习者在眼下戴尔最新一次被质疑的声音中，有很大部分是来自对戴尔内部的管理体系不看好，和其他以严整管理体系著称的跨国IT公司相比，戴尔的确在这方面有些不如人意，比如戴尔在南美地区的管理团队，就曾出现和总部沟通不畅的问题。投资者也担心，要实现800亿美元的增长，如果美国总部和国家市场管理系统没有跟上，可能会成为戴尔的另一个绊脚石。对这一点，戴尔和罗林斯表现的相当有信心，他们对本刊表示，两人经过管理上的磨合，已经互相熟悉风格，而且戴尔的这种“双重管理”也已经成为了公司的一个特色。这并非泛泛之词，很大程度上，这种自信也来自过去数年戴尔和罗林斯曾成功处理过的内部管理危机。 2001年，当戴尔和罗林斯急着将直接模式不断修正，销售额也突飞猛进的同时，公司内部的不少高层却对这两位领导的作风表示了不满，在他们看来，戴尔不能把自己的情绪和工作分开，会在公开场合让下属难堪，而罗林斯尽管有在贝恩管理咨询公司工作的经验，但却在有些方面专行独断，以至于一些员工一看到罗林斯就想起“敌人”这个字眼。这在当时也曾造成了舆论对戴尔的责备，认为一家能代表美国风格的企业，不应该在管理上如此“原始”。 为此戴尔也开始了自我反省，在随后一次有二十位核心高层人员参加的会议上，戴尔第一次开展了自我批评，他承认自己的性格内向，而且有时害羞的心理会给他人造成很不好的影响。在历数自己的性格缺陷后，戴尔发誓，要开始建立一个紧密的团队。这种真诚的举措起到了效果，很多人当场就原谅了戴尔以前给他们带来的不愉快，并在会后真正投入了团队建设工作。公共部门销售主管伯蓝恩·伍德(Brian Wood)甚至认为，戴尔从此改变了某些方面柔弱的形象，成了一个真正的强人。 随后，戴尔趁热打铁，和每一个部门的经理开展了交谈，并把会议录音在全体员工大会上播放。而罗林斯也开始利用自己在贝恩管理咨询公司的经验，将戴尔成立数十年来的作风特点进行梳理，并总结出称为“戴尔之魂”(Soul of Dell)的公司管理文化——首先注重和客户的直接沟通，为他们创造价值，在公司内部，也希望员工互相多沟通和交流，营造企业中开放的氛围，同时戴尔也将成为一个良好的全球企业公民。在“戴尔之魂”中，特别被强调的是，公司仍然倾向于“赢”的文化，而这也是戴尔不断高速增长的精神动力所在。而为了将开放的工作氛围具体实施，戴尔和罗林斯又在公司内部制定了“告诉戴尔”(Tell Dell)的措施，任何员工都可以用匿名的方式建议他们的同事或者上级改进工作管理作风。这让普通员工对公司管理有了一定的参与感，也得到了高层管理团队的支持，公司美洲部高级副总裁诺·帕拉就称“与我们的雇员有直接的交往，如同我们与客户交往一样重要。”而戴尔(中国)客户服务中心总经理李元钧也因为其领导的厦门工厂去年得到了90分的成绩而倍感自豪。这些措施终于取得了效果，在不少戴尔的员工看来，现在戴尔越来越喜欢把公司出现的问题明朗化，然后迅速解决。他曾经在公司业绩飞速上升的2003年撤掉了一个服务器部门的主管，因为他拒绝透露自己部门的销售问题，尽管在他的任期把销售额提高了16%。与此同时，戴尔也变得越来越有人情味，在一次亚洲销售部门完成业绩后的酒会上，他开玩笑地对下属说“庆祝的时刻最好只有五秒，接下来还有很多工作”，随后他送给马来西亚的主管一双他曾用过的旧跑鞋，暗示他马拉松才刚刚开始。在2003年，戴尔很多管理经验开始被美国一些一流商学院注意，罗林斯和戴尔一道被称为“掌握戴尔未来的人”，到了去年，戴尔则成为“全美最受赞赏的公司”排名第一。至于戴尔在全球各地的区域总部，也开始受到这种开放文化的影响，除了在内部改善管理制度外，也和外部环境积极融合。在厦门，戴尔和当地政府协商后，成立了“厦华工作小组”，专门为厦华介绍戴尔从质量管理到研发、物流、供应链的管理理念，而且还帮厦华找咨询公司，期间所有都是免费为厦华工作，而厦华在今年的业绩也已经回升，在平板电视领域，销售额已经达到了全国第一，戴尔也因此成为福建乃至华南地区最受地方政府欢迎的外企之一。克隆进攻“在‘商品化地狱’(commodity hell)，每个人看起来都差不多。你的产品看起来差不多，你的利润看起来差不多。哦，等一下，利润跑到哪儿去了·”在一阵哄笑之中，通用电气CEO伊梅尔特总结着现在这个世界。的确，这就是我们所处的时代，以沃尔玛为首的折扣高手们——显然戴尔也站在这个队伍的第一排——不停压低产品价格，利润被挤到了尼加拉瓜。一旦你参与到这个游戏中，你需要遵守的唯一规则是：永远不能退出。你只有比所有竞争对手更快找到节约成本的方式，才能保持领先。即使是戴尔，也清楚这并非一场永远能赢的比赛，它必须及时开拓新的市场。2003年6月，戴尔第一次推出了个人激光打印机、网络激光打印机以及打印、扫描、复印一体机等四个低价的打印机机型。尽管这些产品由利盟公司(Lexmark International)生产，贴上戴尔品牌，但此举却被认为是戴尔开始多元化的最为关键的一步。对迈克尔·戴尔本人来说，也是检验其直接模式理论的一个新战场——如果成功，则被证明只要符合戴尔的“三个标准”的行业，直接模式都可以成功，而戴尔也将有可能籍此连续在各个不同的行业扩张下去。如果失败，则只能说明直接模式只适合PC。这无疑是一个具有强烈尝试色彩的举措，而在财务目标层面，戴尔也寄予了期望。自从凯文·罗林斯于2001年修订要在五年内达到600亿美元的销售额，在去年制定要在未来数年达到800亿美元销售额的两项计划后，多元化就成为一条必须要走的路，因为尽管戴尔平均每年在PC市场的增长率都达到了21%左右，而其他厂商只有13%，但PC市场的整体容量显然远远不够。不过作为前期的试验，戴尔并没有一开始就完全复制在PC行业的直接模式，而只是将直接模式中的低价策略用来和惠普这家世界头号打印机生产商对抗，除了通过贴牌生产、大规模采购等办法来减低成本外，戴尔也准备了大量的资金用于广告宣传和运营，公司CFO吉姆·施内德(Jim Schneider)甚至称即使赔钱也要夺取目标市场份额，此外，由于对该行业并非完全熟悉，戴尔也继续选择利盟作为长期合作伙伴。“赢”的文化终于再一次取得成功，在上一个财年，戴尔打印机的销售达到了10亿美元，而且也逼迫惠普们的价格一降再降，成为该领域让不少对手“痛恨”的对象，而戴尔也由此总结出进入新领域中两条原则，一是低价，二是寻找合作伙伴。在另一个取得成功的存储器领域，戴尔采取的办法则是与营业额为 80 亿美元的EMC 公司合作——当时EMC公司正好要将重点从硬件转移到软件上来——2001 年两家公司就签订了一项五年合作协议，不久前又延长为七年。根据该协议，由戴尔公司销售一种合作品牌为 EMC/Dell、单价从 5000 至几十万美元不等的中层存储箱。仅仅到了上一个财年的第二季度，EMC公司的Clariion 型存储器系列的销量就增长了40%，其中有大约三分之一是戴尔公司卖出去的。而另一种存储器区域网络销售收入也增长了36%。为此EMC 首席执行官乔·图奇(Joe Tucci)还曾感激的说，“如果没有戴尔公司的销售能力和市场知识，我很可能实现不了这么多销售量”。由于在这些领域，以及其它相关电子产品领域的成功，时至今日，戴尔已经将自己定位为客户端及企业级解决方案、软件、外设和服务提供商，“这完全符合戴尔几年前制定的目标”，高盛集团的IT分析师劳拉·康利纳说。一个显著的标志是，到上一个财年，戴尔的台式机销售收入只占到了整体销售收入的40%，其余则来自多元化的产品。而在戴尔计划未来三、四年占到销售额45%的海外市场，戴尔也要求各区域市场更加快速的增长，如欧洲地区要求从8%左右的市场份额上升到10%以上，亚洲市场则要从18%左右上升到20%以上，尤其是中国，总部希望在2010年市场份额达到20%左右，而现在的数字则是9.6%。这也意味着戴尔必须先做出更大的投入，在印度戴尔已经表示，将在未来一年之内招聘2000名本地员工，让印度成为它的软件开发中心和后端工作中心，而在欧洲，戴尔也开始根据当地消费习惯投资建立零售门店，甚至一改低价姿态，在英国计划推出售价在1200到3500美元的台式电脑，这些电脑在播放音乐、视频和玩游戏上有很高的配置，在戴尔对市场的预测中，未来戴尔消费PC销售额中将有10%到20%来自于高端PC。而在中国市场，戴尔也已经做好了准备，除了投资新建另一座工厂之外，和以往不同的是，戴尔这次在销售人员的策略上做出了一些调整，希望引进更多高学历、高水平的人才。同时还计划让这些销售人员对戴尔的各个产品线有更深的了解，而不是只专注在某一产品上即可，在中国区总裁符标榜看来，这是全面提高戴尔在华销售水平的最佳路径。此外，为了让员工在戴尔更有归属感，公司也会对每个科层的人员做个性化的培养，让戴尔在中国也成为最佳雇主。至于与企业级客户和个人消费者之间的关系，虽然业内曾对戴尔的服务态度等问题有过非议，但是符标榜还是希望通过一系列改进措施能和二者建立一种超越买卖关系之上的伙伴关系，而且从去年开始就已经在企业级客户中做出尝试，不只是单纯的销售产品，而是主动地帮助他们解决与产品相关的各种问题，甚至有时并非戴尔产品范围内需要解决的问题，这些都开始让戴尔在业内的口碑越来越好。在这位每天都要看销售报表的经理人眼中，要完成占据20%市场份额的目标的确是一项有挑战性的工作，“但是我不认为这是做不到的一件事情”，符标榜说。（黄河）来源：慧聪网相关推荐：
