金算盘的用人之道
金算盘的用人之道
杨春认为管理人的最高境界是：不管他，他还能把事做好。 金算盘曾经内部冲突比较多，各部门之间有一些矛盾，这些矛盾主要是来自业务本身的冲突，个人的冲突并不多。为解决这些冲突，杨春专门制定一些规范，逐步去解决这些问题。杨春规定一个岗位要做哪些事情，事情要做成什么样子，都有一个标准。制定这些指标时最重要的一点就是把各部门的协调问题放进去，绩效考评时需要看这一条，所以协调问题被大家重视起来，冲突变少了。 “赶走”亲戚 杨春刚开始创业时没有资金，用自己的亲戚亲属朋友起步成本低、工资低，没什么怨言。创业阶段杨春夫人在金算盘公司里，还有杨春夫人的妹夫，一个堂弟和一些其他的亲戚。自己在国有企业受过“关系”的刺激，使杨春认识到关系对企业发展的一些障碍，随着企业的发展壮大，一步步开始将自己的亲戚往外“赶”。“现在公司基本上没有太多亲戚，我爱人也出去了，只有我的弟弟还在里面。”杨春的成熟在于他既能认识到创业时期家族成员的好处，又认识到“举贤不避亲”。杨春认为基于规范管理的家族企业也有自身优势。在法国90％的中小企业都具有家族背景，一个用头脑而不是用权力管理企业的家族倒是优势多多。杨春将家族成员的负面影响降低到很小的程度，让员工觉得自己在金算盘空间不受关系限制。杨春说自己是“用人不避贤，举贤不避亲。”杨春用人的标准是：德才兼备，以德为先。有的人看似普普通通，但是品德方面非常好，给他放到一个恰当的层次上去做事，可能会做得很好。杨春认为有前途的员工是那些为人正直，好学习，上进心强的员工。用人的原则 如果杨春要用一个人，刚开始杨春不会对这个人百分之百地放心，杨春会订一个有原则的空间，这个空间可以足够这个人发挥，只要你在游戏规则下做事情，杨春认为就会100%放心，如果你超出这个范围的话，用人不疑这句话是谈不上的，超出规则之外杨春就会采取一些措施。杨春对分公司管理就这么做，给员工一些计划，一些预算，一些权利，相互探讨，把方向和预算定下来，杨春可以分身去做其他的事情，完全放心让分公司去做。员工享有三种股权 东大阿尔派控股东大金算盘的条件之一是东大阿尔派拿出一些即将在美国纳斯达克上市的东方软件期权给金算盘，分给公司一些骨干，这一点金算盘的员工非常满意。以前金算盘的股份大多是杨春的，但是现在不是杨春一个人的了，通过合资，做贡献的员工大部分都得到了满意的回报。 在合资当中有一个方案是杨春把股份全卖给东大阿尔派，可以获得几千万元人民币和可观的期权，并聘请杨春当总经理，还是领金算盘这帮人干。杨春没有选择这个方案，杨春觉得这样的话，合资使自己赚了一大笔钱，自己的员工在企业的购并中得不到什么实惠，这不是杨春的做事风格。而且从长远来讲，在收益上也是不合算的。 实际上金算盘的骨干员工现在有三个股权，一是和东大阿尔派合资的新公司的股份，二是东大阿尔派所有员工享受的福利股票，三是东大阿尔派的母公司东方软件的期权。杨春说，在中国企业中，员工同时享有三种股权是绝无仅有的。有的公司出的现金比东大阿尔派高几倍，但是杨春还是选择了东大阿尔派，这是东大阿尔派的胜利，也是杨春们的胜利，在这次重大决策中，创业者和员工站在一起。 来源：计算机世界相关推荐：
