呵护公司的心脏
呵护公司的心脏
为获得成功，企业必须专注于核心竞争力。如今，这种论调在商界已是耳熟能详。公司和政府部门在其使命宣言中强调，他们“正专注于核心竞争力”，似乎宣称这句已经贬值的时髦话，本身就足以成为一种美德。这种观点尤其不公平地被用来给外包作辩护，认为企业应专注于少数几件它所擅长的事情，而把其余部分外包出去。但这并非这句话的真正含义。这一观点最初由C.K.? 普哈拉(C.K.Prahalad)和加里?哈默尔(Gary Hamel)在1994年出版的合著《竞争大未来》(Competing for the Future)中提出。“核心竞争力”的定义是使公司对客户而言具有独特价值的显著特点和品质，并因此赋予公司竞争优势的基础。宝马汽车(BMW)的核心竞争力是生产豪华汽车；Ryanair的核心竞争力是提供低价航班；eBay的核心竞争力则是提供人们能进行交易的网上市场。核心竞争力是由客户定义的，却未必是最被公司看重的。公司成功确定核心竞争力的例子不胜枚举，尤其值得一提的是苹果电脑(Apple Computer)的复兴。它再次找到了核心竞争力，即生产界面友好的时尚消费电子产品。iMac和iPod的成功表明，苹果懂得自身的竞争优势何在。希尔顿宾馆(Hilton Hotels)的康拉德?希尔顿(Conrad Hilton)，麦当劳(McDonald’s)的雷?克洛克(Ray Kroc)和西南航空(Southwest Airlines)的赫布?凯莱赫(Herb Kelleher)都堪称是利用核心竞争力的理念建立强大而持久的企业的领导人榜样。在以上例子中，三家公司均使用成熟的管理体系，但这些体系都不能被看作核心竞争力。使希尔顿、麦当劳和西北航空成为强大公司的原因在于消费者了解并喜欢他们提供的产品或服务。公司完全误解核心竞争力的例子很多。其中一些例子可以说是很有趣——如果不是那么不幸的话。曾是世界自行车市场领导者的美国制造商史温(Schwinn)把核心竞争力误解为诸如市场营销等高价值的业务，而把技术和生产视为次要功能，并将其外包给台湾。史温因失去对自己产品生产的控制而破产，而其外包商台湾捷安特则成为全球自行车生产商的老大。此外，专注于核心竞争力并不一定要求裁员。一些公司创造了一种在行业间便于转换的管理方式，这意味着他们能向客户提供优质的服务或产品。例如，EasyGroup在各种市场中采用一套相似的收益管理方式，包括电影院、汽车租赁、网吧以及以前的廉价航空这些不同业务。该集团的核心竞争力就是利用这些方式向对价格敏感的消费者提供低价的产品或服务的能力，而且在每个领域这一竞争力都被复制。理查德?布兰森(Richard Branson)的维珍集团(Virgin Group)也在航空、音乐零售等各类市场的基础上建立了标准核心竞争力。从最简单的层面来看，“专注于核心竞争力”这句话只是“要获得成功，企业必须专注于客户”的另一种表达方式，但它的意义远不止于此。确定客户最看重的特点，然后努力改进，企业才能获得并保持竞争优势。如果不能做到这一点，无论怎样外包，它都将难以为继。 来源：HR管理世界相关推荐：
