华为：生生不息的原动力
华为：生生不息的原动力
资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。———题记 采访华为，记者有这样一种感受————面对市场的时候，华为是外向的，犹如一名所向披靡的壮士；而面对媒体的时候，华为是内敛的，犹如一个羞羞答答的姑娘。这确实给采访增添了难度。 比如说，你总也搞不清，坐在你对面的这个总裁那个经理，到底是那一层级的总裁和经理，在华为复杂的组织结构中处于什么样的位置。 比如说，你总也弄不懂，采访对象如数家珍般介绍的一个个“解决方案”，到底都为客户解决了一些什么问题。 比如说，你总也记不住，那一串串英文缩略词组所代表的真实意义。甚至作为华为四大部门之一的“战略与Marketing”部，其中的“Marketing”如何译成能涵盖其在华为全部作用的中文，华为人自己都说不透。 民营企业出身的华为习惯于把自己封闭于公众舆论之外，这使其在外人眼中多了几分神秘感。然而一旦深入华为内部，你就会发现，华为的成功没有秘密。 失败的企业各有各的理由，而成功的企业都是相似的。支撑华为在自主创新道路上高速发展的，是它独具魅力的客户文化和持之以恒的管理变革。 不变的路标：客户需求导向 做一个华为的客户是相当令人惬意的事情，因为华为的企业文化就是千方百计满足客户需求的文化。华为人自称，他们的使命就是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户的需求是华为发展的原动力。” “天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。华为本身就是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。”这放之天下皆准的常识对华为而言，正是经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则。这种生存准则，在华为已具体化地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。 在组织建设上，为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，专门设有战略与客户常务委员会，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing(市场营销)”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。 为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。 华为基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策更值得称道。华为的投资决策，是建立在对多渠道收集的大量客户需求进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。 基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。据说名牌大学前几名的学生很难符合华为的要求，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。华为的负责人说，“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。” 客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。 韧性的变革：“削足适履” 客户需求是变化的，满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，被华为人称作改变竞争格局的“四大法宝”。而实现这四个目标，就必须进行持续的管理变革，其目的就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。华为的决策层强调，只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界最佳运作水平，才能实现低成本运作。 随着国际化进程的推进，一场深刻的内部变革在华为全面展开。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ICS)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。 这是一次脱胎换骨式的改造。被聘为管理顾问的一家跨国公司对华为当时的管理现状进行了全面诊断和描述：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，而“英雄”的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。针对存在的问题，华为引入业界先进的管理理论和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意六个方面设计改革方案，从组织结构到业务流程、从资源配套到文化建设，进行了系统的改造。 对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止变革过程中走形变样，华为鲜明地提出要“削足适履”，即不要让先进的国际规范适应华为特色，而要让华为特色遵循先进的国际规范。 在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在华为楼上办公7年。几年下来，华为在管理变革方面累计软硬件投入在十亿元以上。 与管理变革相配套的是，华为从自行开发小型管理信息系统起步，经过数年的探索和努力，构建了一套具有国际先进水平的全球企业IT系统，在ERP(企业资源计划)、PDM(产品数据管理)、华为全球企业网络、电子商务平台等方面，实现了数据集中、信息共享，统一平台运作。全公司90%以上的行政和业务都可以在这个信息化系统完成，不受地理位置和业务流程环节的限制。 如今，华为分布在全球各地的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间、任何地点都可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；公司财务管理实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的“一卡通”系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到分钟的考核管理；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身在外的工程师不再感到孤立无助。 不久前，华为正式成为世界著名运营商英国电信的合作伙伴。这不仅意味着未来将有巨大的商业机会，更是国际一流运营商对华为整体管理水平的认可。英国电信对于供应商的选择在业内素以苛刻著称，尤其对于此次被称为“业界最具前瞻性的下一代网络解决方案”之一的“21世纪网络”。据悉，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，而“八家企业短名单”的产生就耗时两年。这两年中，英国电信与全球300多家设备供应商进行了严格的认证和谈判。其对于华为的考察和认证，不仅包括产品与解决方案的的先进性与路标发展，还包括企业发展战略、管理体系、质量体系、项目管理能力、环境保护、企业社会责任和人的尊严等12个大项、100多个子项。 经过持续的管理变革，今天的华为管理体制及制度初步实现了与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略。（刘晓峰、杨阳腾） 来源：经济日报相关推荐：
